Le tendenze verso la globalizzazione e la virtualizzazione delle Supply Chain di molti settori industriali portano le aziende capofiliera a governare ecosistemi sempre più complessi, estesi in tutto il mondo in termini di approvvigionamento, produzione, distribuzione e vendita di prodotti e servizi, pur controllando direttamente sempre meno attività di tale Supply Chain. Uno degli esempi più significativi è Whirlpool, leader mondiale nel settore dei grandi elettrodomestici, che produce e distribuisce in tutti i continenti e in quasi tutti i Paesi del mondo. Abbiamo parlato delle priorità della multinazionale americana in questo ambito con Alessandro Piatti, Director Supply Chain Business Development di Whirlpool EMEA.
«Gli obiettivi per i prossimi due anni riguardano soprattutto tre aspetti: S&OP, cioè Sales & Operation Planning, processi, e organizzazione», spiega Piatti. Nel primo caso, il concetto di S&OP in ambito Supply Chain è consolidato, con tante interpretazioni, ma la sua essenza è l’ottimizzazione del bilanciamento tra domanda e offerta, e quindi tra capacità produttive e richieste del mercato, in modo da produrre ciò che richiede il mercato al minor costo possibile.
«In questo quadro, noi da circa due anni stiamo evolvendo verso un concetto di S&OP arricchito da un’altra ‘P’, cioè PS&OP, con l’introduzione anche della variabile ‘profitto’: si definisce un volume di produzione che soddisfi la domanda, ma al suo interno si sceglie il mix più profittevole per l’azienda».
Sotto il profilo dei processi invece Whirlpool sta puntando sempre più su strumenti per ridurre i tempi di approntamento delle produzioni, per una risposta sempre più veloce alle esigenze del mercato. «L’enfasi è sempre più sul modello Make To Order, e cioè su una schedulazione della produzione basata direttamente sugli ordini dei clienti, per ovvie ragioni di contenimento di tempi e costi, riducendo all’indispensabile le movimentazioni di merce dalle fabbriche a magazzini, centri di distribuzione e grande distribuzione».
Decisioni operative verso la fabbrica
Date queste premesse, l’organizzazione deve rispondere enfatizzando l’esecuzione. «Le decisioni operative, per esempio se fare un certo lotto di produzione oggi o domani, o se fare una spedizione con camion o con treno, si ‘abbassano’ sempre più a livello della struttura operativa di fabbrica, e quindi con connessione più diretta con la pianificazione di produzione e la gestione dei materiali. A livello più alto, quindi, ci si potrà concentrare in modo più attento sulle decisioni di make or buy e di ottimizzazione dei volumi delle fabbriche».
Più in generale, precisa Piatti, a livello organizzativo si va sempre più verso un’integrazione della funzione Supply Chain con la gestione dei materiali e dei componenti inbound, e verso una logistica più integrata e pronta a rispondere alle esigenze dei clienti e a tradurle in input verso i fornitori di componenti, accorciando sempre più i tempi dei passaggi. «L’obiettivo generale è ridurre i silos organizzativi, gli elementi intermedi che aumentano i tempi di risposta, in modo da ottimizzare il working capital, cioè gli stock di prodotti finiti, materiali e componenti: quanto più riesco a ottimizzare l’uso di materiali e componenti e ridurre i tempi di risposta, tanto più riduco le scorte di prodotto finito».
Le tecnologie: pianificazione avanzata, BI e MES
La piattaforma tecnologica con cui Whirlpool gestisce la Supply Chain si basa su tecnologie SAP sia per l’ambito ERP sia per la pianificazione avanzata di produzione (APO). «Abbiamo adottato anni fa questa soluzione con motore CPM (Capable To Match), poi siamo passati al motore Optimizer perché ci consente prestazioni migliori in termini di definizione dei piani giornalieri di produzione per le fabbriche e di spedizione per i magazzini primari verso quelli secondari o il cliente stesso».
A completamento ci sono poi sistemi di Business Intelligence con repository di dati ed estrazione di informazioni e report, personalizzati per le esigenze specifiche di Whirlpool. «Il processo S&OP per esempio è riprodotto all’interno del sistema, coinvolgendo le funzioni di prodotto, marketing e Supply Chain in funzione dei mercati di riferimento, con procedure e customizzazioni fatte ad hoc sulle nostre esigenze».
Scendendo invece a livello di fabbrica, Whirlpool ha un MES (Manufacturing Execution System) per il controllo operativo giornaliero e orario della singola commessa di produzione, in un contesto di miglioramenti strutturali introdotti negli ultimi 4 anni negli stabilimenti, ispirati alle metodologie Lean e Toyota. «Abbiamo rivisitato flussi interni alle fabbriche, competenze e figure professionali, layout di fabbriche, linee e magazzini, con obiettivi di maggior fluidità alle operazioni, flessibilità rispetto alla domanda, e velocità e facilità di pianificazione, oltre che di riduzione costi».
Quando il frigo ordinerà il ricambio da solo
Quanto alle tecnologie più innovative di cui si parla oggi per l’IT aziendale, tra cui Internet of Things, Mobile e Big Data, per ora non sono nelle priorità immediate di Supply Chain management di Whirlpool, osserva Piatti, ma è solo questione di tempo. «Presto gli elettrodomestici avranno chip interni per il controllo da remoto, in grado di segnalare per esempio un’anomalia di un componente con richiesta d’intervento entro 3 giorni, o addirittura lanciare l’ordine via web del ricambio da consegnare direttamente al consumatore: questo avrà sicuramente ripercussioni sulla catena di distribuzione e su interi processi del post-vendita».
Un altro potenziale grosso impatto verrà dall’accentuarsi della componente di domanda composta da ordini online. «Al momento nel nostro settore l’interlocutore di gran lunga più importante resta la grande distribuzione, con punti vendita di ampia superficie, e quindi ordini di una certa dimensione: la consegna di pezzi singoli al consumatore chiaramente aprirebbe uno scenario B2C completamente nuovo per le Supply Chain del settore elettrodomestici».
Quanto a soluzioni e dispositivi Mobile, «noi ci appoggiamo a società specializzate per il trasporto e la gestione dei magazzini. In questi contratti di outsourcing fissiamo livelli di servizio sui tempi, costi, tracciabilità di prodotti, ma le tecnologie con cui controllare il rispetto di questi SLA, tra cui l’uso di device mobili con RFId o bar code, sono di pertinenza degli outsourcer. Non è escluso però che gradatamente gli smartphone possano diventare strumenti anche per il controllo di operazioni interne di inbound delle fabbriche o confronto ordini».
A volte poi anche in una multinazionale l’adozione di tecnologie innovative non avviene in base a piani prestabiliti, ma a partire dalla sperimentazione di una struttura locale. «Per esempio qualche anno fa una delle nostre organizzazioni locali iniziò a lavorare con Transporeon (un e-marketplace online dedicato alla logistica, ndr) per l’assegnazione delle commesse di trasporto e la gestione delle finestre temporali di carico e scarico, e in seguito il suo utilizzo si è diffuso in tutte le nostre strutture operative».
Stesso settore, scelte di globalizzazione diverse
Infine una considerazione sulle diverse modalità di globalizzazione della Supply Chain che si possono trovare nello stesso settore. «Alcuni concorrenti adottano strategie diverse. Dipende molto dalla struttura organizzativa: noi siamo presenti in tutto il mondo con prima articolazione in quattro regioni – Nord America, Sud America, EMEA e Asia -, e ogni struttura regionale fa delle scelte per l’operatività sul territorio.
A livello centrale resta la gestione globale di alcune attività, tra cui il trasporto del prodotti, e in particolare il trasporto marittimo. «Qui abbiamo fatto la scelta, da otto anni, di globalizzare: le fasi di negoziazione, decisione e accordo con le grandi compagnie di navigazione sono fatte da un unico team per tutto il mondo, pur in uno scenario di gestione della Supply Chain che è per natura regionale, perché ogni regione ha la sua struttura produttiva e distributiva e i suoi vincoli. I nostri principali concorrenti in quest’ambito hanno fatto scelte diverse».
Inoltre, conclude Piatti, «operiamo con una pianificazione centralizzata che rilancia piani di richiesta verso qualunque fornitore nel mondo, quasi sempre tramite connessione e scambio elettronico diretto di informazioni e notifiche con i fornitori, che vengono governate molto spesso a livello di headquarter regionali. Ci sono concorrenti che invece hanno affidato tutte le attività di pianificazione a un outsourcer, compresa la gestione della piattaforma per comunicare con i fornitori».
*****DA SAPERE*****
Il quartier generale europeo è in Italia
Whirlpool Corporation è uno dei colossi mondiali nella produzione e commercializzazione di grandi elettrodomestici tra cui forni, cappe, piani cottura, frigoriferi, lavastoviglie, lavatrici, climatizzatori. Ha realizzato nel 2012 un fatturato annuale di 18,1 miliardi di dollari – di cui il 52% nel Nord America, il 27% in America Latina, il 16% in EMEA e il 5% in Asia -, con 68.000 dipendenti e 65 centri di produzione e di ricerca tecnologica in tutto il mondo. L’azienda commercializza vari marchi, tra cui oltre a Whirlpool i principali sono Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Brastemp, Bauknecht. In Europa – dove conta oltre 10mila dipendenti e sette siti produttivi – Whirlpool è presente dal 1989, grazie a una joint venture con la divisione elettrodomestici di Philips, poi acquisita due anni dopo. Philips a sua volta aveva acquisito l’italiana Ignis nel 1972: per questo motivo il quartier generale europeo di Whirlpool si trova tuttora a Comerio, presso Varese, che era appunto la sede di Ignis.
