Le organizzazioni che avevano già “allenato” le proprie persone a operare secondo i principi della Business Agility, con team di lavoro autonomi e orientati ai risultati, sono anche quelle che si sono dimostrate più resilienti all’urto del Covid-19, adattandosi rapidamente e reagendo al meglio. Non stupisce, ma c’è una conferma oggettiva, il Business Agility Report 2020. Lo studio, realizzato su scala mondiale dal Business Agility Institute e giunto alla terza edizione, misura il grado di maturità delle imprese nella trasformazione verso l’organizzazione agile, attraverso interviste a un panel di 359 organizzazioni. In media, il report ha registrato un incremento complessivo in un anno dell’8%, dato che nel periodo successivo allo scoppio della pandemia da Covid è stato del 15% (ad eccezione del Nord America). Si fa riferimento a un grado medio di maturità che ha un punteggio di 4,8. I settori che hanno avuto una performance migliore sono la consulenza (5,6) l’IT (5), e il manufacturing (4,9).
“Siamo stati in grado di confrontare l’impatto del Covid19 sulla Business Agility in tutto il mondo, perché abbiamo iniziato a raccogliere dati per il Business Agility Report, che è stato pubblicato intorno a settembre, a ottobre del 2020, quindi sei mesi prima che il Covid-19 colpisse, intorno alla metà di marzo – spiega dall’Australia Evan Leybourn, Founder and CEO del Business Agility Institute -. È emerso che le organizzazioni agili sono state le migliori in termini di adattamento, resilienza e capacità di soddisfare i propri clienti. Non c’è dubbio che chi aveva fatto “palestra di agilità”, mettendo in pratica la flessibilità aziendale prima del Covid-19, ha saputo reagire meglio delle altre”. Una ulteriore conferma che la Business Agility è il modello organizzativo vincente. Del resto, si legge nel report, il mondo è cambiato profondamente nella pandemia, ma alla fine, le aspettative dei clienti continuano a muoversi nella direzione di esperienze migliori e prodotti e servizi innovativi, chiedendo oggi maggiore responsabilità sociale delle imprese. I dipendenti, nonostante la crisi occupazionale, continuano a chiedere trasparenza, a cercare un senso nel loro lavoro e un “purpose” nell’organizzazione.
Superare le gerarchie e diventare flessibili
Ovviamente, la flessibilità non ha potuto aiutare le compagnie aeree o le catene alberghiere durante il lockdown, e l’impatto per molte è stato devastante. Ma la Business Agility ha permesso a numerose imprese nel retail, o nel mondo hi tech di trovare il modo di adattarsi rapidamente e in modo fluido all’evoluzione del contesto. Sono realtà che già hanno superato l’approccio gerarchico a favore di team in grado di auto organizzarsi e operare in autonomia, guidati da obiettivi chiari e un minsdet imprenditoriale, che stanno smantellando gradualmente processi burocratici ingessati e lenti. Queste organizzazioni hanno rapidamente gestito il passaggio al full smart working senza particolari difficoltà, trovandone anzi vantaggio.
Ma l’agilità non si ottiene in settimane, nemmeno in mesi: è un percorso di trasformazione profondo che dura diversi anni, per diffondere una cultura collaborativa che supera i silos aziendali. Molte aziende hanno già intrapreso questa strada, che segue principi ormai condivisi ma è diversa in ogni realtà: in genere si parte dall’IT, perché è proprio in quest’area che l’Agility è nata, ma l’approccio si estende a tutta l’organizzazione, grazie all’intervento delle direzioni HR, mettendo al centro le persone, puntando su fiducia e senso di responsabilità. Si parla di Business Agility ma non è necessario dargli questa etichetta: superare le gerarchie e diventare impresa adattativa implica una trasformazione profonda che richiede una leadership forte e motivata. E non è solo per le aziende grandi e strutturate: è un passaggio storico che non può essere ignorato dagli imprenditori delle PMI.
“Business Agility significa avere le capacità, i processi, le pratiche, i principi e la mentalità che permettono all’organizzazione di avere la flessibilità per raggiungere il proprio scopo, qualunque cosa riservi il futuro – spiega Leybourn -. Il Covid è un evento eccezionale, ma la disruption non è un fatto occasionale. Negli ultimi 10 anni abbiamo assistito a rivolte, sconvolgimenti politici, disordini civili in diversi paesi del mondo. Viviamo in un mondo che viene costantemente stravolto: abbiamo quindi bisogno di organizzazioni che siano in grado di adattarsi al meglio quando il mercato cambia, mentre il mercato cambia e a volte anche prima che il mercato cambi”.
Clienti e dipendenti al centro della trasformazione
Il modello di riferimento della Business Agility (Fonte: Business Agility Institute)
Le organizzazioni agili sono quelle che investono nella centralità del cliente e dei dipendenti. Un business agile ha la capacità di ripensare rapidamente le proprie strategie, riconfigurando velocemente i processi operativi e l’organizzazione per trasformare le sfide dell’ambiente in cui opera in nuove opportunità di crescita. I vantaggi? Clienti e impiegati soddisfatti, successo sul mercato, più collaborazione e comunicazione, un migliore modo di lavorare. I campioni mondiali di Agilità, non a caso, sono le big tech che nella pandemia hanno prosperato: Amazon, Apple, Faceboook, Google, Microsoft, Netflix, per citare le più note.
Il Business Agility Report dimostra anche che le organizzazioni agili hanno un maggiore engagement dei dipendenti, all’incirca il 24%, e hanno aumentato la capacità complessiva di flessibilità del business di oltre il 9%, riuscendo meglio ad adattare la loro strategia aziendale e a far funzionare l’intera organizzazione.
“Le organizzazioni che sono in grado di ascoltare i loro clienti e cambiare il modo in cui lavorano e quello su cui lavorano, hanno realizzato prodotti e servizi migliori e hanno una strategia più efficace. Lavorare su un piano strategico triennale significa che questo sarà obsoleto nel momento in cui sarà completato. Se non sono in grado di adattare quella strategia avranno un problema”, chiosa Leybourn.
L’esperto evidenzia altri punti di attenzione. “I dipendenti sono i più vicini al cliente e sono loro quelli meglio in grado di influenzare una strategia se ascoltano i clienti e ricevono i feedback: è questo che rende le organizzazioni in grado di adattarsi. È necessario anche cambiare i KPI e gli OKR: le organizzazioni che misurano le metriche incentrate sul cliente invece di quelle puramente finanziarie, rivolte all’interno, sono in grado di adattarsi meglio: i venditori e le persone che parlano con i clienti possono lavorare in collaborazione per adattare i prodotti, le attività e i servizi offerti”, conclude. C’è infatti un nesso fra accountability, uno dei principi Agile, e approccio data driven, con un accesso ai dati più diffuso e trasparente.
