Umberto Bertelè è autore di “Strategia”, edizioni Egea, 2013. Ha scritto anche la prefazione dell’edizione italiana di “Big Bang Disruption” di Larry Downes e Paul F. Nunes, edizioni Egea, 2014.
Una delle più importanti caratteristiche dell’ultima ondata di innovazioni – nell’information technology e in Internet in particolare – è che essa permette la nascita di business model innovativi in quasi tutti i comparti dell’economia, anche in quelli apparentemente più lontani: stimolando la nascita di nuovi attori, provocando la morte di chi non è in grado di adattarsi, obbligando comunque gli incumbent a rivedere le proprie strategie e a ristrutturarsi.
Il mondo bancario-finanziario, oggetto dell’ampio quadro presentato nel suo articolo da Umberto Zanini (clicca per leggere), si è già trovato in passato in una situazione per certi versi simile: nei secondi anni ’90, prima dello scoppio della “bolla Internet”, quando fu concepita l’idea di una banca virtuale senza sportelli come contrapposta al modello di banca con una forte e costosa presenza sul territorio. La reazione allora ci fu, non indolore: le banche tradizionali riuscirono a evitare la disruption che le start-up dell’epoca promettevano, ma a prezzo di una ristrutturazione profonda (non ancora conclusa nel nostro Paese) che le obbligò a trasferire online molte delle operazioni con i clienti e ad avviare un processo di progressiva riduzione sia delle filiali fisiche sia dell’organico (divenuto in misura sensibile obsoleto).
Che cosa accadrà questa volta? Non è banale prevederlo, ma voglio azzardare qualche ipotesi commentando i punti trattati da Umberto Zanini.
P2P: disintermediazione o nascita di intermediari alternativi?
Il mio primo commento riguarda le piattaforme P2P, il business model sicuramente più innovativo fra quelli presentati. Qual è il significato da dare al termine peer-to-peer, evocativo dei siti-pirata in cui si scambiavano canzoni e film negli anni ’90 o della finanza mutualistica del primo ‘900? Le startup che hanno creato le prime piattaforme hanno effettivamente utilizzato il termine P2P per marcare la loro differenza rispetto alla finanza tradizionale, di cui dichiaravano di volere la disruption, e la loro natura eversiva dell’ordine costituito; per dare un forte risalto all’effetto di disintermediazione che si otteneva facendo interagire direttamente chi prestava danaro con chi richiedeva prestiti.
Le strade poi si sono però separate. Alcune imprese sono rimaste fedeli alla concezione originaria (come l’inglese Zopa nata nel 2005), ma la maggior parte di quelle di maggiore successo – a partire da Lending Club – hanno di recente addirittura rinnegato, formalmente, la denominazione P2P lending a favore di marketplace lending.
Perché? Perché sono società con un fortissimo orientamento alla creazione di valore, che si ispirano a modelli di successo quali quelli di Uber e Airbnb.Perché sono società che percepiscono “ricche” percentuali sulle transazioni effettuate attraverso le loro piattaforme – Lending Club preleva ad esempio il 5 per cento sui prestiti – e si pongono quindi più come intermediari alternativi che non come agenti di disintermediazione.
Perché sono società che non hanno remore nell’accettare come finanziatori nelle fasi pre-IPO grossi nomi della finanza “tradizionale” come quello di Pandit (ex-CEO di Citigroup), né soprattutto nello stringere accordi con i grandi operatori “tradizionali” che volevano distruggere (come avvenuto con Goldman Sachs, Société Générale, Santander UK and Royal Bank of Scotland): accordi in cui offrono ai grandi operatori la possibilità di accedere attraverso le piattaforme a categorie di clienti – a bassa probabilità di default – che solo esse riescono a individuare mediante le modalità innovative con cui svolgono le istruttorie; accordi che permettono loro, che non dispongono del buffer costituito dai depositi bancari, di meglio calibrare l’offerta rispetto alla domanda di fondi.
Perché sono società che non hanno remore nello stringere accordi anche con i grandi operatori della rete, le cosiddette OTT (Over The Top). Lending Club lo ha fatto ad esempio sia con Google sia con Alibaba, per reperire finanziamenti – attraverso la sua piattaforma – per i loro fornitori.
Disruption o integrazione?
I nuovi attori che stanno entrando sul mercato, usando la tecnologia come strumento per crearsi spazi in un comparto che nei paesi sviluppati è molto affollato, riusciranno ad avere un impatto realmente disruptive e a prendere il posto degli incumbent?
Io non credo che il comparto bancario-finanziario sia esposto a un livello di rischio paragonabile a quello dei produttori di macchine fotografiche (crollate per la concorrenza degli smartphone) o delle librerie (sotto attacco da parte dell’e-commerce e danneggiate dalla crescita degli e-book): anche perché l’alternative finance – quella delle piattaforme – è in competizione con la tradizionale solo in alcune fasce di mercato e deve una parte significativa della sua crescita al fatto di essere inclusiva, di essere capace cioè di allargare il numero dei potenziali fruitori (persone o piccole imprese) di servizi bancari.
Ma mi aspetto cambiamenti comunque piuttosto profondi. In particolare che
- qualcuna (molto poche) delle start-up riesca non solo a emergere ma a entrare nel novero delle maggiori imprese;
- un numero più elevato di start-up sia oggetto di acquisizione da parte dei grandi gruppi bancariofinanziari e di integrazione (non sempre con successo dati i possibili divari culturali) nei loro portafogli;
- diversi gruppi bancario-finanziari preferiscano invece introdurre in modo organico al loro interno i nuovi strumenti messi a disposizione dalla tecnologia, con un grado di successo che dipenderà dalla capacità di innovare anche l’organizzazione;
- alcuni gruppi, per la scarsa qualità del loro management, non siano in grado di cogliere la necessità di adeguarsi al nuovo contesto e si avviino verso il declino.
Più immediata la penetrazione nei Paesi in crescita
Lo scenario è molto diverso nei Paesi in fase di crescita (come la Cina) o addirittura di emersione (come Kenya e Tanzania), ove il sistema bancario-finanziario è molto debole o quasi inesistente. In questi Paesi l’obiettivo di inclusione, del primo accesso cioè di larga parte della popolazione ai servizi bancariofinanziari (dai pagamenti al risparmio gestito), è prioritario e gli stessi governi favoriscono le soluzioni a maggiore velocità di penetrazione.
In Cina ad esempio Alibaba ha avuto un fortissimo successo (80 milioni di clienti in meno di due mesi) con le sue offerte online di gestione del risparmio e le altre due grandi OTT – Tencent e Baidu – lanciano prodotti simili. Più di recente Alibaba e Tencent hanno avuto l’autorizzazione del governo a occuparsi di credit rating (sfruttando le enormi quantità di informazioni di cui dispongono) per i consumatori e le piccole imprese.
In Kenya e Tanzania è diffusissimo il servizio M-Pesa di money-transfer – alternativo all’uso del canale bancario (quasi inesistente) – lanciato da Vodafone nel 2007 e basato (con una tecnologia non particolarmente avanzata) sulla telefonia mobile. Situazioni simili si ritrovano nei Paesi meno avanzati dell’America Latina.
Dalle OTT la concorrenza più pericolosa
I pericoli maggiori per i grandi gruppi bancario-finanziari provengono però a mio avviso, anche nei Paesi più sviluppati, non dalle fintech ma dalle OTT. Non per tutte le attività, ma per alcune di quelle caratterizzate dai volumi maggiori. Non perché le OTT vogliano entrare in concorrenza diretta producendo “in casa” servizi concorrenti, ma perché – data la forte vicinanza con i consumatori finali e con le PMI – imprese come Apple, Google, Facebook e Amazon possono facilmente frapporsi fra utilizzatori e produttori dei servizi, assumendo un ruolo-guida (con i vantaggi economici che ciò comporta) nelle filiere.
È quanto sta accadendo ad esempio nel comparto dei pagamenti, ove Apple – con la recente introduzione nell’iPhone6 della tecnologia NCF per effettuare i pagamenti stessi con lo smartphone – ha creato una aspettativa di successo tale da “obbligare” la quasi totalità delle carte di credito ad aderire al suo progetto, nonostante la “tosatura” dei margini che ciò comporta, e da spingere le grandi catene e i punti-vendita singoli a investire nelle apparecchiature necessarie per ricevere i pagamenti.
