Sfide e opportunità dell’Agile Enterprise secondo gli innovatori di Leaders&Tech

Nessun dubbio sul valore degli obiettivi finali, ma tante differenze su come raggiungerli, su come trasformarli in valore e su come industrializzarli. La community di innovatori Leaders&Tech coordinata da IBM ha scelto di focalizzare la propria attenzione sui temi dell’Agile Enterprise e dei New Skill e lo ha fatto con un confronto nel quale si sono intrecciati temi e prospettive legati a strategie, a progetti, a esperienze che hanno permesso di individuare una chiave di lettura reale e concreta dell’Agile Enterprise.

Dalle banche alla finanza, dalle assicurazioni ai servizi di pagamento, dall’automotive all’energia, dalla cosmetica alle utility, le differenze in termini di settore di appartenenza o di dimensioni aziendali sono tante, ma non cambiano la sostanza e il pragmatismo con cui queste realtà guardano, sperimentano e mettono in pratica i principi dell’Agile.

L’Agile esce da questo confronto come un approccio creativo e motivazionale che permette di incidere sulla competitività e che apre alle aziende nuove vie per affrontare il cambiamento, per interpretare le tante trasformazioni che si devono affrontare: dalla creazione di nuovi prodotti e servizi, alla possibilità di sperimentare e di motivare le persone uscendo dagli schemi delle organizzazioni tradizionali. Come? Innanzitutto e soprattutto con strumenti e metodologie che ciascuna realtà ha scelto di declinare, proprio nel rispetto dei principi basilari dell’Agile, sulla base della propria cultura aziendale, della propria propensione all’innovazione e con il supporto di strumenti che arrivano grazie al digitale.

“Gli ultimi anni – osserva Nico Losito, Vice President IBM Technology, Italia – hanno dimostrato che le tecnologie esponenziali come l’AI, l’automazione e il cloud ibrido hanno permesso alle imprese di accelerare quella trasformazione digitale, diventata necessaria per servire meglio i propri clienti grazie a nuovi modelli di business. Oggi, imperativi più recenti come la sostenibilità e la sicurezza, sono prioritari per i leader aziendali che devono affrontare nuove sfide geopolitiche e di mercato con impatti sulle loro catene di approvvigionamento, sui talenti e sui costi. Solo gli investimenti nel digitale e nel green permetteranno alle imprese di rompere questo circolo vizioso inflattivo e di scarsa liquidità. E l’agilità nell’operare con le giuste competenze non potrà che amplificare il ritorno alla crescita sostenibile”.

Una cultura agile che ha fatto ormai breccia nelle organizzazioni

I messaggi che arrivano dalle aziende e dalle persone che vivono l’Agile nella realtà aziendale sono molto diversi, ma in larga misura convergenti e sono il segno di una cultura che ha fatto breccia, che ha saputo toccare le corde giuste, ma che in tanti casi trova anche non poche resistenze. L’immagine che ne esce è un po’ quella di una vettura pronta ad accelerare, ma che ancora non riesce a togliere il freno.

In molti casi sembrano più incertezze che vere e proprie resistenze o più semplicemente il timore di “fare passi falsi”, ma la “timidezza” che ancora accompagna in doversi casi l’approccio all’Agile arrossisce davanti alla potente capacità di seduzione che l’Agile è in grado di esercitare e che sempre di più si esprime in valori che fanno leva su creatività e motivazione.

Il dialogo con gli innovatori di Leaders&Tech ci consegna così un profilo dell’Agile Enterprise che sembra aver toccato nel vivo le persone prima ancora che le aziende: in un approccio nel quale non si esita ad affermare che siamo davanti a un “Agile che rende felici” in omaggio alla possibilità – per le persone – di esprimere al meglio la propria creatività. Anche se, nello stesso tempo, si raccomanda di affrontare “l’Agile con grande agilità” mettendo in evidenza la necessità di sfruttare le potenzialità di questo approccio cercando nel contempo di contribuire a dare una spinta all’evoluzione della cultura aziendale.

Un Agile personalizzato e su misura, ma con denominatori comuni

Se è vero che tutti hanno progetti Agile, è altrettanto vero che ogni azienda ha un “Suo Agile”. Ma per quanto personalizzati e personalizzabili, i percorsi e i progetti verso l’Agile hanno dei denominatori comuni che permettono di tracciare un profilo comune. C’è chi esalta legittimamente i vantaggi che derivano da una “cultura dei feedback”, intesa come nutrimento valoriale della propria organizzazione e come spinta verso una cultura che permette di procedere con modalità “Leading by examples”. Ne esce così l’immagine di aziende che con l’Agile uniscono il coraggio di un approccio sperimentale con il pragmatismo e i KPI di un solido e motivante miglioramento incrementale.

Nel momento in cui si fa un passo avanti e ci si interroga poi concretamente sul “come”, ed ecco che la ricchezza di esperienze degli innovatori di Leaders&Tech ci permette di cogliere i segni di una relazione sempre più stretta tra IT, HR e organizzazione, con un ruolo chiave che è svolto dal design thinking. La centralità è nelle persone: questo è un principio che l’Agile richiama costantemente e non poteva mancare anche il segno di una trasformazione nel sistema di relazioni tra i principi dell’Agile e le persone stesse. È proprio qui che si apre uno scenario legato alla creazione di figure che sono chiamate a svolgere un ruolo da “ambassador” di questi modelli, in alcuni casi con il ruolo di “agile coach” e con il compito di arricchire progetti e percorsi di sviluppo di quella linfa vitale di ogni cambiamento che è rappresentata dalla formazione, dalla preparazione ai nuovi skill e all’utilizzo appropriato e motivato di strumenti e modelli di design thinking e di co-creazione.

Focus sulle competenze: la sfida è anche culturale

Sull’importanza delle competenze, poi, si coglie una speciale attenzione da parte degli innovatori di Leaders&Tech. Ed è una intensità motivata dalla consapevolezza che l’Agile rappresenta una sfida sul piano culturale, ma che è anche pragmaticamente la necessità di disporre delle persone con le giuste competenze e con la giusta motivazione. Due ingredienti che non possono mancare per arrivare a quello che è il punto di arrivo per tutti, indistintamente: il risultato, il ritorno degli investimenti, la concretezza di obiettivi che permettano di dimostrare la validità dell’Agile.

Ecco che qui, con sfumature diverse in funzione dei mercati, ma con la stessa convinzione, ci si interroga sull’urgenza di misurare e mostrare il ROI di questi progetti perché subito dopo, in funzione di queste performance, si deve rispondere alla necessità di industrializzarli, di renderli scalabili in altre aree dell’azienda e, in concreto, di permettere all’Agile di esprimere un valore che non sia solo contingente in determinate aree, ma che sia a tutti gli effetti un asset strategico per l’azienda.

Pragmatismo è questa la cifra con cui il mondo delle imprese guarda alle prospettive dell’”agilità” e per la quale si aspetta di disporre di tecnologie, di modelli organizzativi, di ecosistemi che possano stimolare e nello stesso tempo accompagnare il cambiamento.

“Per IBM l’Agile Enterprise è una Virtual Enterprise– prosegue Losito – ovvero un’impresa che avrà maggiori probabilità di successo nel prossimo decennio, in quanto fonda il suo vantaggio competitivo su alcuni elementi essenziali quali una digitalizzazione spinta, un’economia di piattaforma e un ecosistema di partnership”.

Secondo il manager IBM è importante fissare bene l’attenzione sui sei elementi costitutivi fondamentali di un’Agile Enterprise.

• Sviluppare un ecosistema di partner. Il concetto e il valore dell’apertura rappresentano il cuore dell’’Agile Enterprise e, in questo mondo interconnesso, gli ecosistemi sono fondamentali per far evolvere le imprese e guidarne la crescita.
• Innovare con approcci scientifici e basati sui dati. Nel mondo virtuale di oggi, l’approccio open sta accelerando la scoperta scientifica. Intelligenza artificiale, automazione, quantum computing consentono alle aziende di vagliare l’enorme proliferazione di dati e di utilizzarli come fonte di innovazione in tutti gli ecosistemi.
• Espandere i flussi di lavoro intelligenti. L’applicazione dell’AI e dell’automazione per reinventare i processi aziendali interni e la loro estensione verso l’ecosistema permette di alimentare la trasformazione anche al di fuori del perimetro aziendale.
• Creare partnership inclusive uomo-tecnologia. La virtualizzazione con la creazione di modalità di lavoro ibride richiedono ai leader di esaminare più da vicino l’intersezione tra uomo e tecnologia e diventa sempre più importante lavorare sul coinvolgimento empatico.
• Abbracciare il potenziale della sostenibilità come una delle maggiori priorità degli amministratori delegati che guardano con maggiore attenzione ai modelli di business abilitati dalla tecnologia per risolvere alcune delle nostre principali sfide ambientali.
• Costruire un’architettura cloud ibrida aperta e sicura è sempre più necessaria per utilizzare efficacemente i dati e fornire la flessibilità, l’agilità e la sicurezza richieste dalla trasformazione digitale.

Innovazione by opportunity o permanente, con uno sguardo alla Governance

Non si deve però dimenticare o trascurare che la bellezza dell’Agile la troviamo anche nei dettagli dei tanti i diversi percorsi avviati dalle imprese della community. Da queste esperienze arrivano indicazioni e stimoli illuminanti, non solo sul “come fare” ma anche e forse soprattutto sul “come valorizzare”: si va da chi racconta di un passaggio da un modello di Innovazione by opportunity a una forma di innovazione permanente che gli consente di raggiungere nuovi obiettivi investendo in conoscenza e motivazione, a chi ricorda che ci si deve concentrare sempre di più su una User Experience capace di semplificare il rapporto culturale tra sviluppo IT e nuovi modelli organizzativi. In tutti i casi, comunque, l’obiettivo è approdare a uno dei punti focali dell’Agile, ovvero a una nuova forma di Governance. E la riflessione, la strategia, ma anche la sperimentazione sul “Governo” dell’Agile sono importanti perché per tutti, in qualsiasi azienda di qualsiasi settore, si impone di rispondere alla domanda di convivenza tra modelli Agile e modelli organizzativi tradizionali. Con l’eccezione, forse, di startup che “nascono agili”, per tutti gli altri innovatori Agile significa anche trasformazione, mediazione, ricerca di una sintesi tra Agile e modelli tradizionali e dunque Governance.

Creare i mindset giusti per l’Agile Enterprise

Se poi si guarda, come è doveroso, alla dimensione delle risorse ecco che la sperimentazione avviata grazie all’Agile si rivela estremamente generosa in particolare per quanto attiene ai benefici che arrivano dalla cultura della collaboration. E non a caso tutti gli innovatori ripongono grande fiducia ed entusiasmo nelle prospettive che si aprono grazie a un vero e proprio nuovo modo di condividere idee, risorse, modalità di collaborazione.

Le parole e le espressioni con cui ciascuno sintetizza il proprio concetto di valore sono illuminanti per identificare il valore stesso dell’Agile. Alcune ci suggeriscono che non ci si deve fermare, come si potrebbe pensare, nella capacità di “fare uscire le idee“, ma si deve guardare anche e soprattutto alla creazione di uno spirito di squadra capace di “farle crescere” nel modo giusto. Idee e percorsi che hanno poi bisogno di mettere radici in un terreno nel quale possano trovare il nutrimento necessario per crescere e che gli innovatori descrivono come un mindset innovativo, “alimentato” da soluzioni tecnologiche appropriate capaci di innestare la linfa dell’innovazione Agile nei centri vitali dell’azienda.

E in parallelo, pragmaticamente, prende forma e consistenza la modalità di gestione di un budget a sua volta Agile capace di garantire una pervasività tecnologica, organizzativa, culturale tale da consentire all’Agile di contribuire al ridisegno del “sistema operativo” aziendale e la conseguente capacità di incidere sulla sua catena del valore e sulla sua competitività.