È un periodo particolarmente arduo questo per essere un direttore finanziario. I costi delle materie prime, dell’energia e dei componenti in crescita, la stretta creditizia e i tassi d’interesse alle stelle, le crisi delle catene di approvvigionamento sono tutti fenomeni che hanno avuto un impatto senza precedenti sulla marginalità e la liquidità delle aziende. Gli esperti, Gartner in testa, parlano di una vera e propria Finance Transformation che sta investendo i team AFC di ogni settore.
La redditività in calo e la volatilità dei mercati di sbocco internazionali causano pressioni enormi sui responsabili finanziari e i Chief Financial Officer stanno raddoppiando gli sforzi per mantenere le loro aziende competitive in un clima operativo sempre più volatile. Impegnati quotidianamente a tagliare i costi non necessari, migliorare la pianificazione finanziaria, implementare le best practice tecnologiche e lavorative disponibili, il tutto nel tentativo di garantire valore a tutti gli stakeholder.
Ma quali sono le principali pressioni che i leader dell’area Finance dovranno affrontare quest’anno? E quali sono gli ostacoli da rimuovere per centrare questi obiettivi? Ma soprattutto: quali azioni dovranno mettere in campo per ottenere i risultati sperati?
Finance Transformation, le sfide
Dalla volatilità economica alla complessità delle iniziative di trasformazione e innovazione che riguardano la funzione AFC – chiamata a svolgere un ruolo sempre più strategico, indirizzando le strategie di espansione del business, crescita organica e internazionalizzazione – le sfide che i direttori finanziari si trovano ad affrontare quest’anno sono molto complesse.
Nello scenario instabile e caratterizzato da policrisi che stiamo vivendo, anche le priorità dei CFO stanno cambiando, come dimostrano le evidenze dell’indagine Gartner “Top 5 Finance Trends and Priorities for CFOs in 2024”, condotta su un campione di 185 direttori finanziari di grandi e grandissime aziende.
Il ruolo trasformativo dell’innovazione digitale appare ormai evidente a tutto il campione, visto che oltre la metà degli intervistati (54%) ammette che il proprio team non è in grado di fornire all’organizzazione e al board dati e report affidabili. Il dato più rilevante, tuttavia, è che oltre 8 rispondenti su 10 (81%) hanno intenzione di aumentare gli investimenti in tecnologie digitali nel corso dell’anno. È opinione diffusa che il successo della funzione dipenderà, infatti, sempre più da strumenti e tecnologie molto diversi da quelli attualmente in uso.
Un’innovazione che oggi assume spesso la veste dell’automazione intelligente, croce e delizia della funzione. Entro il 2025, altro dato rilevante dello studio Gartner, è opinione diffusa che oltre il 40% dei ruoli attuali dell’area Finance verrà significativamente ridimensionato in virtù della diffusione di tecnologie digitali dall’effetto dirompente.
Profitto, digitalizzazione e transizione Green
Le perturbazioni degli ultimi anni continuano a farsi sentire, e tra i C-level, il CFO è quello che, insieme al CEO, si trova a governare la nave in un mare in burrasca. Al Direttore Finance è richiesto di garantire la capacità di far fronte ai pagamenti con una liquidità (leggasi Cash Flow) adeguata, riducendo quegli oneri finanziari che pesano sempre più sul bilancio aziendale e supportando adeguatamente la crescita del business. Nel farlo, il CFO si deve comportare da vero e proprio partner delle linee di business, alleato aziendale strategico in grado di fornire insight in tempo reale al board, utili a supportare con evidenze concrete qualsiasi processo decisionale.
Migliorare l’efficacia dell’allocazione delle risorse e supportare in modo efficace i processi decisionali sono due compiti tradizionali che i CFO considerano ancora critici, ma il modo in cui affrontano queste iniziative sta cambiando: i direttori finanziari valutano sempre più spesso le decisioni relative ai costi e agli investimenti in un’ottica di crescita che combina profitto, digitalizzazione e transizione Green.
Il cambiamento più significativo nelle priorità dei CFO, come emerge dallo studio, riguarda l’importanza della comunicazione e del coinvolgimento del Consiglio d’Amministrazione – che era la terza priorità nel 2023 ma è scesa al 12° posto nel 2024. In testa spicca la capacità di guidare il cambiamento, inteso non solo come Finance Tranformation, ma come evoluzione del business e dell’organizzazione, per cui il Chief Financial Officer appare oggi il vero motore di innovazione accanto al CEO.
Ripensare i modelli operativi
La capacità di adattare il lavoro in modo rapido, di fare di più con le stesse risorse o con budget ridotti e fronteggiare le esigenze più urgenti del business sono tutte sfide chiave per i CFO nel 2024. In realtà, l’unico modo per soddisfare questa necessità di maggior agilità e dinamismo, mantenendo alte le prestazioni a livello aziendale, è passare a un nuovo modello operativo. Lo scenario ideale è quello in cui il Chief Financial Officer è in grado di:
- Rassicurare gli stakeholder con l’aiuto di metriche e KPI chiari: le organizzazioni possono muoversi più velocemente quando le decisioni possono essere delegate senza grosse sovrastrutture, ma qualsiasi intervento deve essere gestito in sincronia con gli obiettivi aziendali, quindi valutato attentamente e costantemente monitorato. Questo permetterà al CFO di concentrarsi sulle leve di generazione di maggior valore.
- Garantire autonomia e agilità: in uno scenario sempre più dinamico e incerto, la pianificazione non può più essere legata a un calendario rigido ma diventa un processo “liquido” basato su dati e insight sempre freschi, per permettere alle LOB (Line Of Business) di reagire prontamente alle discontinuità che creano problemi al business e cogliere rapidamente le opportunità che generano valore. Il responsabile Finance deve agire al di fuori dei processi formali “a cascata” per abbracciare modelli di leadership più inclusivi.
- Scovare i talenti anche al di fuori dell’area AFC: i team Finance tradizionali sono composti da persone con una formazione prevalente in area contabilità e revisione contabile, che si concentra su attività legate al consolidamento dei bilanci, alla generazione di report e statistiche, alla verifica dell’accuratezza dei numeri. Tutte competenze ancora oggi rilevanti ma che progressivamente verranno sostituite da algoritmi, software e servizi ad alto tasso di innovazione. Tecnologie digitali che devono obbligatoriamente rientrare nella “cassetta degli attrezzi” del CFO e di tutto il team Finance.
La revisione del modello operativo implica l’introduzione di prassi lavorative più efficaci sostenute da tecnologie di automazione intelligente del workflow. Proprio su quest’ultimo aspetto si concentra un report Gartner rilasciato alcuni mesi fa, che mostra come la funzione Finance sia conscia della portata del cambiamento – delle modalità di lavoro, certo, ma anche delle competenze dei membri del team AFC – che la diffusione pervasiva dell’AI, e dell’Intelligenza Artificiale Generativa in particolare, porterà nei prossimi mesi.
Strategie di successo della Generative AI in ambito Finance
Le evidenze dell’indagine “2023 Gartner AI in Finance Survey” condotta su un campione di 133 Finance manager di realtà globali, mostra che il 39% delle organizzazioni utilizza attualmente l’AI nella funzione AFC mentre un altro 29% ha intenzione farlo nel prossimo futuro.
Adozione dell’Artificial Intelligence nella funzione Finance
Per aiutare i CFO e i responsabili finanziari a orientarsi nell’ampio universo dell’automazione intelligente, gli esperti di Gartner hanno identificato tre caratteristiche imprescindibili di un progetto AI di successo.
- La variabile “tempo”
Sebbene i benefici a breve termine dell’AI siano possibili grazie a soluzioni semplici o acquistate, il suo valore trasformativo per la funzione Finance è raggiungibile solo a fronte di un livello avanzato di maturità organizzativa che richiede tempo per essere costruito. - La scienza dei dati
La maggior parte dei team finanziari ormai contempla al proprio interno uno o più Data Scientist. Un tempo considerati un investimento rischioso e quasi “frivolo” per l’organico dei CFO, oggi sono diventati compagni di lavoro indispensabili. - Il Change Management
Senza l’accettazione consapevole dei benefici dell’AI da parte dei titolari dei processi impattati è difficile costruire percorsi di automazione intelligente. È solo quando i dipendenti accolgono l’IA come un collaboratore, piuttosto che come una minaccia per il loro lavoro, che le organizzazioni sono in grado di sperimentare la massima probabilità e ampiezza di successo dei progetti di automazione intelligente.
