I cambiamenti di strategia richiedono anche dei cambiamenti nelle business practice. Sembra un concetto banale, ma troppo spesso viene ignorato o applicato molto superficialmente. Un classico esempio è la decisione strategica di esternalizzare attività ricorrendo di più ai fornitori esterni, ma senza allocare risorse per gestire la maggior complessità che nasce dal lavorare con più fornitori, e dall’essere più dipendenti da loro e dalle loro supply chain per rispettare le proprie scadenze. L’incapacità di gestire i fornitori si può tradurre in aumento dei livelli di scorte, e dei rischi per la supply chain, compresi problemi di qualità e interruzioni della supply chain stessa.
La Value Stream Mapping (VSM) o Analysis è forse il principale strumento dell’approccio Lean Manufacturing, e molte organizzazioni manifatturiere la applicano ai loro processi interni per capire e mettere in ordine di priorità i problemi di prestazioni operative. Una buona pratica è estendere questa metodologia anche alle attività di gestione e collaborazione con i fornitori.
L’obiettivo finale della VSM è quello di produrre prodotti e fornire servizi al minor costo totale e alla maggior qualità possibile, al momento giusto e nella quantità richiesta dal cliente. Al momento, la maggior parte dei produttori limita l’applicazione della VSM a problemi interni seri che richiedono interventi di correzione immediati. Ecco sei ragioni per cui invece questa metodologia dovrebbe regolare l’interazione quotidiana con tutti i fornitori strategici, consigliate da OPS Rules, la società di consulenza di David Simchi-Levi, professor of engineering systems al MIT e considerato uno dei principali esperti di supply chain management. OPS Rules ha tra l’altro supportato Dell nella ristrutturazione della sua supply chain nel 2008, quando il colosso dei computer, nato con un modello configure-to-order, ha deciso di rivolgersi direttamente anche al canale retail.
1. La VSM fornisce importanti indicazioni che le tradizionali analisi di Vendor Rating non considerano. La maggior parte degli OEM (produttori manifatturieri capofiliera) ha ridotto i costi delegando una crescente quota di attività ai propri fornitori, e ora opera in supply chain più complesse e fragili che mai. Le analisi di Vendor Rating degli OEM si limitano all’organizzazione del fornitore di primo livello (tier 1), ai suoi sistemi e processi di quality management. Non approfondiscono la situazione dei fornitori del fornitore, né gli accordi che questo ha con loro. E questo aumenta i rischi della supply chain.
2. La VSM evidenzia i colli di bottiglia, i rischi delle strategie di sourcing, e le dipendenze critiche per la qualità. Una Value Stream Mapping ben fatta considera il processo di produzione di ciascun fornitore strategico come un’estensione del proprio processo di produzione. Con questo approccio ci si pongono molte domande critiche solitamente trascurate. Tra queste: dove sono i principali colli di bottiglia della catena del valore del fornitore? Quanta flessibilità di volume ha la value chain del fornitore? In che misura le varianze di processo e di qualità del fornitore impattano sul vostro processo di produzione? Quali relazioni con i sub-fornitori rappresentano un rischio significativo per il fornitore e di conseguenza per la vostra attività?
3. La VSM fornisce un base per una collaborazione più stretta con i fornitori. Una volta che la VSM è completa, il committente ha una conoscenza molto più completa dell’organizzazione del lavoro del fornitore, dei suoi punti di debolezza, e dei possibili impatti sui propri processi. Un ambito importante di collaborazione è lo scambio di informazioni. Dalla VSM emergeranno chiaramente gli indicatori (KPI) da controllare per avere un quadro chiaro della capacità del fornitore di soddisfare gli ordini in corso e pianificati. E tra questi ovviamente alcuni parametri operativi critici per la qualità del prodotto finale dell’OEM. In alcuni casi, per componenti particolarmente critici, può essere necessario prevedere meccanismi di cambiamento immediato del fornitore o dei metodi di lavorazione.
4. Il controllo delle prestazioni del fornitore è più efficace quando i KPI sono condivisi. Tutti sappiamo che si dovrebbe “misurare ciò che conta”. E la VSM chiarisce ciò che conta sia per il produttore che per il fornitore. Le aziende capofiliera più avanzate valutano i fornitori con una serie di misure standard applicate a tutti, e con un insieme di KPI calibrati su ciascuno, per tenere sotto controllo i suoi specifici colli di bottiglia e fonti di rischiosità. Per esempio se la qualità complessiva di un prodotto dipende fortemente dall’omogeneità della qualità di una certa materia prima, la misura di questa omogeneità sarà un KPI del fornitore di tale materia prima.
5. La VSM fornisce indicazioni sulle interazioni tra processi che influenzano i livelli di qualità del prodotto finale. In molti settori, i processi di produzione di un committente possono essere regolati per gestire le fluttuazioni del processo di produzione del fornitore. In particolare in ambito quality management le aziende leader imparano a regolare i parametri di processo in modo da “assorbire” le fluttuazioni di qualità dei componenti ricevuti dai fornitori. Idealmente, se i KPI e le loro misurazioni sono condivisi tra fornitore e committente, ciò dovrebbe fornire al committente un “early warning” degli aggiustamenti necessari e della loro entità.
6. Gli sforzi di continuous improvement sono più efficaci quando la VSM del fornitore viene utilizzata per individuare e ordinare la priorità delle opportunità di miglioramento dell’Extended Value Stream. Il campo di applicazione della Extended VSM comprende il committente, il fornitore e alcuni sub-fornitori chiave. Ogni obiettivo di miglioramento delle prestazioni relative al costo del prodotto, qualità del prodotto o resilienza della supply chain, può essere considerato dal punto di vista di tutto il flusso di valore. Per esempio, quali cambiamenti sono necessari nell’extended value stream per migliorare i livelli di qualità del prodotto finale del committente. Oppure a che livello della supply chain si dovrebbero tenere le scorte di sicurezza per migliorare la resilienza dell’intera supply chain mantenendo al minimo i livelli delle scorte.
