Amadori – una delle maggiori aziende alimentari in Italia, con un fatturato di 1250 milioni di euro e oltre 7200 collaboratori – all’inizio del 2014 ha attivato un programma di trasformazione della funzione acquisti.
Data la filiera completamente integrata e il processo di approvvigionamento che prevede diverse classi merceologiche (dai riproduttori agli incubatori, dai mangimifici agli allevamenti, dalla trasformazione alla distribuzione), il progetto è stato vissuto come una grande opportunità di business, un cambio di paradigma, con forte sponsorship anche da parte dell’Amministratore Delegato.
Il programma ha portato alla nascita di una nuova direzione Acquisti di Gruppo (UAG), guidata dal Group Procurement Director, Giampiero Carozza, e supportata dal team di ‘Business Process Trasformation’ guidato dalla figura del CIO, Gianluca Giovannetti, per il governo dell’intero processo di acquisto.
Amadori ha quindi puntato sul “fare squadra” con i fornitori perché sono proprio le materie prime, le attrezzature, le tecnologie e i servizi forniti a “fare la differenza”.
Il primo passaggio è stato rendere il processo di Procurement efficiente e trasparente, per garantire ai clienti ovunque nel mondo la qualità dei prodotti. Per farlo è stato necessario abbandonare il vecchio approccio in cui si dedicava troppo tempo all’attività di negoziazione a scapito di quelle, ben più strategiche, di analisi pre-trattativa e di implementazione post-trattativa. Oggi la vision è completamente ribaltata: l’obiettivo è ridurre drasticamente il tempo dedicato alla negoziazione, verso una gestione degli acquisti a tal punto sistematizzata e certificata da avere significative ricadute positive anche sull’utile. Questo consente di liberare risorse, rendendo i processi più snelli e favorendo le sinergie.
Nuovo processo di acquisto, i benefici per il Source to contract e il Procure to pay
Nello specifico, grazie al nuovo approccio, il processo di acquisto ha beneficiato doppiamente in termini di centralizzazione delle competenze “core” della nuova funzione acquisti, ovvero delle attività che hanno lo scopo di selezionare i fornitori (Source to contract), e in termini di miglioramento dei processi gestionali e di compliance, ovvero quelli che raggruppano tutte le attività che vanno dall’approvvigionamento di merci e servizi fino alla ricezione delle fatture e al pagamento dei Fornitori (Procure to pay).
Per quanto riquarda la parte relativa al Source to contract il programma di Amadori si è fondato su 4 pilastri: il Roll-out di una nuova metodologia e di strumenti capaci di supportare l’UAG, l’ampliamento delle attività gestite dall’UAG, l’estensione delle “buone pratiche” anche ai bayer che non afferiscono alla direzione acquisti nell’ottica di ridurre fortmente il tempo dedicato alla fase negoziale, innovazione del processo e del modello di business fondato su un vero e proprio cambiamento del paradigma sottostante e la creazione di gruppi di acquisto.
Il Procure to pay è stato caratterizzato da una vera e propria rottura dello schema di riferimento su cui si basava in precedenza il processo di acquisto. Dopo l’ingegnerizzazione e la digitalizzazione dei processi, il cui assessment ha richiesto circa sei mesi, i risultati ancora non erano soddisfacenti. Una riduzione dell’8% dei minuti impiegati nella gestione di una fattura e del 12% del lead time tra la fase di ordine e quella di pagamento hanno spinto il team di Procurement a identificare ulteriori azioni da intraprendere, arrivando alla conclusione che è fondamentale fare leva sugli attori “motivati”, i fornitori, e investire per allontanare i rischi. Tutto questo si è tradotto in due iniziative concrete.
La prima, denominata “no order no pay” – attiva dal primo luglio 2015 – prevede che la fattura, inviata esclusivamente tramite PEC, contenga tutte le informazioni necessarie (ordine d’acquisto/bolla, referente interno, reparto/allevamento, natura del bene/servizio, qualità/quantità del bene/servizio) e che, qualora non siano rispettate le specifiche, il pagamento avvenga con 30 giorni di ritardo rispetto alla data di scadenza concordata. Inoltre, prima di emettere la fattura, è necessario ricevere dal referente interno Amadori il riferimento all’ordine d’acquisto.
La seconda iniziativa prevede la possibilità di risolvere le non conformità direttamente sul portale di Amadori.
Una campagna di change management per rendere efficace la Digital Transformation
Il programma di trasformazione della funzione acquisti è stato supportato da una forte campagna di change management il cui slogan era “Acquistare meglio per essere più competitivi”, perché per Amadori acquistare consapevolmente significa coinvolgere tutta l’azienda nel processo di Procurement. Non si tratta, infatti, semplicemente di negoziare un prezzo, ma di mettere in discussione le scelte compiute per poterlo fare al meglio. E tutto questo si rispecchia nel fatto che nel progetto la componente maggiormente coinvolta (40%) sia di business, mentre il resto rimanga equipartito tra quella strategica e quella tecnologica. Infine, è interessante sottolineare che il team che ha supportato questo rilevante processo di trasformazione abbia tre anime: per il 40% fa capo al CIO e al team Business Process Transformation, per un altro 40% al CPO e al team dei buyer (40%), e per il restante 20% ai centri servizio condivisi.
Questa case history di Amadori è stata illustrata in occasione del Workshop della Digital Innovation Academy a tema “Digital Procurement e Supplier Relationship Management”, tenutosi lo scorso 28 ottobre. La Digital Innovation Academy è il progetto culturale, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con Cefriel e con il patrocino di ASSI, Aused, CDTI, CIO AICA Forum, ClubTI e FPA, rivolto alla Community dei CIO e dei Business Executives, per favorire la crescita della consapevolezza del ruolo delle tecnologie e dell’innovazione digitale per la competitività delle imprese.
