Qual è l’influenza della catena di approvvigionamento sull’organizzazione? Cosa caratterizza oggi il rapporto di collaborazione con fornitori e in che misura l’impatto della tecnologia e della digitalizzazione dei processi (in primis la gestione della spesa) sta facendo evolvere la funzione procurement in azienda? Sono tutte domande a cui ha provato a dare la ricerca di Oxford Economics, Agile Procurement Insights Research, commissionata da SAP, che ha coinvolto mille responsabili negli ambiti del procurement e della supply chain in 14 settori e 23 paesi. Lo scopo dichiarato della ricerca, rimarca SAP, era quello di verificare se le organizzazioni sono correttamente posizionate rispetto all’agilità che richiede un ambiente aziendale sempre più complesso e dinamico, a maggior ragione nella situazione generata dall’esplosione della pandemia. Ne è scaturito un lavoro che ha messo in stretta relazione le scelte di modernizzazione e automatizzazione dei sistemi di acquisto con la capacità di gestire con più oculatezza processi e investimenti.
Le dimensioni del fenomeno: i ritardi nella digitalizzazione del procurement
Al momento, quello della trasformazione digitale in ambito procurement è un fenomeno a macchia di leopardo. Secondo il campione intervistato, quasi quattro dirigenti su dieci (37%) hanno a che fare con processi di approvvigionamento in larghissima parte gestiti solo in modalità manuale. Solo il 23% dei responsabili dell’area procurement e supply chain ha una visione chiara in tempo reale e in modo automatico della gestione della spesa complessiva in tutta la sua organizzazione. I team, inoltre, tendono a non fare un uso sufficiente di dati e analisi: circa la metà (54%) dei dirigenti afferma che le proprie tecnologie di approvvigionamento consentono loro di prendere decisioni basate sui dati sulla spesa in tutta l’organizzazione. Molte aziende, infine, hanno tardato ad adottare sistemi di Intelligenza artificiale. A utilizzare tecnologie di analisi basate su machine learning e AI per analizzare i dati per il processo decisionale è soltanto il 51% del campione.
Meno della metà dei dirigenti (48%) afferma che le soluzioni dedicate al procurement permettono di eseguire modelli di scenari e analisi what-if con dati quasi in tempo reale o in tempo reale. E quando le organizzazioni hanno implementato nuove tecnologie, l’adozione non è sempre stata diffusa. Quattro dirigenti su dieci (41%) affermano che l’adozione di nuovi processi è scarsa e le tecnologie all’interno della funzione di procurement paradossalmente costituiscono un ostacolo alla trasformazione digitale della loro funzione.
I risultati ottenuti da chi ha saputo sfruttare le tecnologie digitali
L’indagine ha individuato una piccola fetta del campione, pari al 10% circa degli intervistati, a cui è stata attribuita la definizione di “leader”. Si tratta dei dirigenti d’azienda che hanno sviluppato elevati livelli di adozione rispetto agli strumenti che sono stati investigati. I leader ottengono risultati migliori rispetto agli altri intervistati in termini di efficienza operativa, prestazioni dei fornitori, conformità, gestione del rischio e riduzione dei costi. Ma anche per loro si segnalano margini di miglioramento.
Più nello specifico, i leader individuati fanno un uso maggiore di dati e analisi per informare le decisioni di spesa in tutta l’organizzazione e influenzare il business. Il 70% dei leader (contro solo il 17% del resto del campione) riesce a ottenere una visione chiara della spesa complessiva, automaticamente e in tempo reale. I leader inoltre stanno facendo investimenti sostanziali in AI e machine learning. Addirittura il 99% del cluster (contro solo il 45% degli altri dirigenti) utilizza l’apprendimento automatico ed effettua analisi basate sull’intelligenza artificiale per analizzare i dati per il processo decisionale. La loro azione, infine, si dimostra più efficace nel guidare l’adozione di nuovi processi e tecnologie di approvvigionamento. Solo il 16% dei leader (contro il 44% degli altri manager) afferma che la scarsa adozione di nuovi processi e tecnologie di approvvigionamento in tutta l’organizzazione è un ostacolo alla trasformazione digitale della loro funzione di approvvigionamento.
D’altra parte, il 71% dei rappresentanti delle aziende leader (contro il 56% delle altre) afferma che la trasformazione digitale del procurement ha migliorato l’automazione dei task. Solo il 9% dei leader contro il 24% del resto del campione sperimenta ancora fenomeni di maverick spend.
In generarle, i leader hanno anche meno problemi a ottenere finanziamenti per le nuove tecnologie. Le altre aziende, secondo il sondaggio, hanno tre volte più probabilità di affermare che la mancanza di fondi per le nuove tecnologie rappresenta un ostacolo alla trasformazione digitale della funzione di procurement. Il problema di base, nota SAP, è che la digital transformation della gamma dei processi legata agli appalti non è ancora considerata come una priorità aziendale. Ed è una prospettiva che deve cambiare, se è vero che, come indicano i risultati della ricerca mostra, gli investimenti ripagano.
Il tema delle nuove competenze da sviluppare
Non si tratta comunque solo di tecnologia e trasformazione digitale. L’edizione 2019 del Deloitte Global Cpo Survey suggerisce che il procurement necessita anche di competenze diverse se vuole ricoprire un ruolo più strategico all’interno dell’organizzazione: solo il 46% dei responsabili ritiene infatti che il proprio team è in grado di concretizzare in modo compiuto la strategia di procurement, un dato in calo rispetto a quanto dichiarato dal 49% del campione nell’indagine precedente. Gran parte del divario è probabilmente dovuto al fatto che è cambiata la richiesta di abilità e competenze da parte delle organizzazioni. Per fornire una proposta di valore ampliata, che certamente include anche funzionalità relative ai sistemi digitali, occorrono nuove skill, oltre che nuove tecnologie.
Come dovrebbe evolversi il rapporto con i fornitori
Una sezione dell’indagine è dedicata alle vulnerabilità diffuse nella gestione del rischio dei fornitori, dove figurano la scarsa visibilità e l’eccessiva dipendenza da un numero troppo esiguo di partner. Anche qui, la mancanza di un approccio analitico genera situazioni di scarsa efficienza: solo il 49% dei manager ha affermato di aggiornare regolarmente i piani di mitigazione del rischio per affrontare potenziali interruzioni e soltanto il 32% ritiene che la sua gestione del rischio dei fornitori sia molto efficace. Occorrono misure più coraggiose per aumentare la visibilità sulle prestazioni dei fornitori, e strumenti che facciano leva sull’integrazione di dati di terze parti per aiutare ad anticipare e mitigare potenziali interruzioni lungo la loro catena di approvvigionamento.
Rimanendo ancora nell’ambito del rapporto con i fornitori, lo studio sottolinea che i leader della spesa diretta che abbracciano l’automazione e trattano i fornitori come partner ottengono risultati di business superiori. Per esempio, il 92% dei leader afferma di utilizzare una rete per collaborare con i fornitori, rispetto al 69% degli altri intervistati. Inoltre, il 76% dei leader dichiara di condividere con i fornitori le stime sulla domanda dei suoi prodotti, rispetto al 44% degli altri intervistati.
“I business leader comprendono sempre di più che il valore delle catene di approvvigionamento va oltre la riduzione dei costi”, ha affermato John Wookey, president, SAP Intelligent Spend and Business Network. “Il procurement è fondamentale per la produttività e l’innovazione, ma il suo potenziale può essere pienamente sprigionato solo digitalizzando i processi di gestione della spesa end-to-end su un’unica piattaforma nel cloud. Oggi consentire alle organizzazioni di allineare le decisioni di spesa alla strategia di business nell’economia di rete è il vero obiettivo della gestione intelligente della spesa”.
