La pandemia da Covid-19, e il conseguente lockdown, hanno causato parecchie notti insonni a molti CIO. Nel giro di pochi giorni, in alcuni casi addirittura poche ore, le abitudini lavorative consolidate nel corso di decenni sono state rimesse in discussione, molte iniziative e progetti già avviati sono stati “ibernati” in attesa di capire l’evoluzione della situazione. Naturale, dunque, per molti procrastinare il go live di piattaforme e applicazioni particolarmente critiche. Per molti ma non per Industrie De Nora. Il gruppo, fornitore globale di tecnologie sostenibili e partner preferenziale per i più importanti processi elettrochimici industriali e per il trattamento delle acque sin dal 1923, ha completato il deployment del nuovo ERP presso la consociata americana lo scorso aprile, in pieno lockdown.
Radici solide in Italia (la sede è a Milano) e una storia centennale, oggi De Nora è presente in tutto il mondo con più di 1.600 persone e fattura circa mezzo miliardo di euro. «Noi amiamo definirci una multinazionale tascabile – scherza Carlo Paschetto, CIO di Industrie De Nora –. Pur non avendo i numeri tipici delle grandi realtà di respiro internazionale, infatti, abbiamo una presenza globale e un business eterogeneo e complesso, suddiviso a grandi linee in due anime. Da un lato, la produzione degli elettrodi, che segue le dinamiche tipiche dell’industria manifatturiera. Dall’altro, invece, quella degli impianti di trattamento delle acque, gestiti come commesse. Ogni anima ha le sue peculiarità per quanto riguarda i processi di business e la supply chain e questo chiaramente si riflette anche nella digital transformation».
Who's Who
Carlo Paschetto
CIO, Industrie De Nora
Armonizzare per guadagnare efficienza
La crescita del gruppo è stata accelerata nel corso degli anni da diverse acquisizioni. Fra le ultime, particolarmente rilevante, quella relativa al business del trattamento acque. Da qui l’esigenza di armonizzare meglio i processi per garantire il consolidamento dei dati finanziari di controllo e gestione delle aziende del gruppo. «Noi veniamo da una situazione in cui ogni realtà di fatto aveva un suo ERP, un suo modo di trattare i dati, un suo processo di chiusura e consolidamento – spiega Paschetto –. De Nora è una società partecipata da fondi d’investimento internazionali, quindi la chiarezza sui numeri è ancora più sentita. In questi mesi abbiamo lavorato proprio per rendere omogenei i processi di controllo e garantire al CFO una vista unica su tutto quel che succede nel gruppo». Le altre necessità riguardavano, invece, l’armonizzazione dei processi lungo la Supply Chain e dei processi di vendita. «L’adozione di una piattaforma unica permette di guadagnare efficienza definendo una metodologia universale di gestione dei processi produttivi e logistici, pur nel rispetto delle peculiarità di ciascun business», sottolinea il manager.
Gli step del progetto
L’iniziativa, avviata a fine 2018, inizialmente prevedeva l’estensione di SAP ECC, già presente sul mondo elettrodi, anche al mondo water. A progetto già avviato, però, si è deciso di anticipare la migrazione della vecchia piattaforma a SAP S/4Hana, per evitare successive doppie implementazioni presso le consociate oggetto dei nuovi rollout. I primi sette mesi del 2019 sono dunque serviti per aggiornare il gestionale nell’area di business degli elettrodi, approfittando dell’occasione per l’ulteriore passaggio dall’architettura on premise a quella in cloud. Un progetto sfidante, con una timeline molto serrata, che ha impattato 7 paesi simultaneamente e quasi un migliaio di utenti. A rendere ancora più complessa la sfida il fatto che, insieme all’ERP, sono stati migrati in cloud anche il Business Warehouse e il CRM. «A settembre 2019 siamo partiti con l’implementazione di SAP 4/Hana nell’area delle tecnologie di purificazione dell’acqua. Questo ha significato estendere il core model di SAP dell’area elettrodi, integrandolo con tutta una serie di elementi come la gestione dei progetti e i controlli finanziari sullo stato di avanzamento delle commesse. Siamo andati live ad aprile con il primo sito in Texas e qualche giorno fa abbiamo fatto il go live sugli altri siti statunitensi. In autunno partiremo con l’estensione di SAP 4/Hana alle altre filiali, prima qui in Italia, poi UK ed Emirati Arabi, infine l’Oriente. La chiusura del progetto è prevista entro la prima metà del 2022».
La sinergia con il partner Capgemini
Capgemini, partner storico di De Nora, è stato il punto di riferimento per il deployment. «Di fatto, con loro lavoriamo come una squadra unica – spiega Paschetto –. Ogni rollout coinvolge, in media, un centinaio di persone, tra IT e componenti delle Business Unit. Noi abbiamo un nostro team IT interno che conta circa 25 specialisti impegnati sul progetto e Capgemini, dal canto suo, ci mette a disposizione un gruppo particolarmente “nutrito”, composto da una quindicina di consulenti. È la realtà che privilegiamo da anni perché ci assicura l’accesso alle migliori competenze e risorse, oltre a quella copertura geografica globale che è fondamentale per noi».
Oltre l’ERP: realtà aumentata e IoT
Parallelamente a questa iniziativa principale sono in corso altri progetti IT piuttosto importanti in area CRM e Product Lifecycle Management (PLM) – e a breve verranno avviati alcuni pilota che riguardano la Supply Chain. Uno, particolarmente importante, prevede la possibilità di schedulare e pianificare a ritroso sia l’acquisto delle materie prime, sia i ritmi della produzione, a partire dalla previsione delle vendite. Allo studio ci sono poi anche altre iniziative che partono come naturale estensione della piattaforma gestionale alle tecnologie di ultima generazione, all’Internet of Things e alla realtà aumentata in particolare.
Tanta carne al fuoco, dunque. Come se questo non bastasse, ci si è messa di mezzo anche la pandemia, e soprattutto il lockdown. Dopo un primo momento di smarrimento, ammette Paschetto, in azienda si è deciso di capitalizzare il lavoro di molti mesi e gestire l’ultima parte del progetto completamente da remoto per non ritardare il go-live. «La criticità principale è stata cambiare in corsa approcci, metodi di lavoro, modelli operativi e di governance. Si è trattato di un momento critico. Lo abbiamo superato perché si è creata un’empatia fuori dal comune tra i due team di Capgemini e De Nora. Abbiamo dovuto riorganizzare in Smart Working anche i corsi di formazione su SAP/4Hana, che ha un’interfaccia utente completamente diversa da quella del precedente ERP – sottolinea Gerardo Ciccone, MALS Director, Capgemini Business Unit Italy –. La soluzione non era banale, su alcuni temi anche molto sofisticata. Nell’implementare SAP/4Hana, il CRM e la parte di Business Intelligence SAP BW/4Hana, abbiamo inserito anche un nuovo Configure-to Order (CPQ – ndr) perfettamente integrato con SAP, che supporta i processi di quotazione. Lo strumento permette di inserire ordini con una struttura tecnica particolarmente complessa, con la possibilità per il personale di vendita di indicare optional e componenti elettriche corrette per evitare conflitti. Così facendo, si ha la garanzia che la scheda tecnica che arriva alla produzione sia sempre consistente».
Who's Who
Gerardo Ciccone
MALS Director, Capgemini Business Unit Italy
Le lessons learned
«La gestione in remoto è stato un momento di discontinuità molto interessante – sottolinea Paschetto –. Io sono un sostenitore del fatto che questi progetti si debbano fare in loco, perché c’è da considerare tutta una parte non banale di comprensione del mercato locale e lavoro in affiancamento fra team di progetto e risorse del business. A febbraio, a due mesi dal go-live, dopo oltre un anno di progetto in cui i team andavano avanti e indietro dagli USA, il lockdown ci ha costretti a rivoluzionare tutto. Nel giro di due settimane c’erano 50/60 persone che lavoravano insieme ognuna da casa propria. Training, materiali, prove… tutto è stato messo a disposizione online e il team italiano si è adattato agli orari di quello americano, per cui tendenzialmente qui lavoravamo di sera e di notte».
Da pochi giorni De Nora è live con SAP 4/Hana sui primi tre plant, che sono i più complessi. «Finalmente – osserva Paschetto – possiamo traguardare l’integrazione dei processi di business e abbiamo definito un modello di gruppo per i rollout che servirà anche per i prossimi rilasci». Da un punto di vista finanziario, questo vuol dire avere un flusso di dati integrato su un modello di controllo omogeneo. Un modello che assicura al top management una miglior visibilità su tutti i processi e l’accesso a un sistema innovativo di reporting interfunzionale e multilivello, potenzialmente fruibile anche in mobilità.
Quali sono le lezioni apprese da questa esperienza? «La gestione emergenziale ci ha insegnato che possiamo lavorare e gestire tutto da remoto e che le nuove tecnologie sono veramente di supporto in questi casi. Abbiamo avuto la conferma che si può fare. Ma abbiamo anche capito che se ci siamo riusciti è stato perché nei mesi precedenti c’è stata una forte presenza locale».
