La digitalizzazione e la dematerializzazione di documenti o processi sono sì una priorità, nelle imprese italiane; ma una priorità confusa. Portata avanti quasi sempre senza una visione strategica d’insieme: da manager diversi a seconda dei casi e senza fare lavoro di squadra.
È quanto emerge dal rapporto dell’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione della School of Management, “Digitalizzare per competere”, con dati relativi al 2013. Dal campione – manager di prima linea in 354 aziende medio-grandi – risulta che la digitalizzazione è una priorità, persino primaria per il 40 per cento di loro; ma manca “una visione d’insieme”, come scrivono gli autori Paolo Catti e Irene Facchinetti. Di conseguenza, le aziende rischiano di perdere i veri, profondi vantaggi che vengono dal digitale. Ottenibili solo se la trasformazione coinvolge tutta l’azienda in modo organico.
Lo dimostra il fatto che solo 20 aziende hanno avuto un’unica figura promotrice di tutti i progetti di digitalizzazione. Questo “dominus” abolitore della carta, alfiere del digitale, ha avuto capacità e visione sufficienti per automatizzare le relazioni a monte e a valle, e i processi interni dell’azienda.
Più comune è il caso invece di aziende in cui “progetto che vai, digitalizzatore che trovi”. Spesso se n’è occupato il CFO, cioè il responsabile amministrazione finanza e controllo, in particolare digitalizzando prima i processi interni (introducendo la Gestione Elettronica Documentale, workflow digitali e Conservazione sostitutiva) e poi muovendosi sui progetti di interfaccia. A volte è il CIO (Chief Information Officer) ad assumere questo ruolo, quando è stato spinto dalla volontà di innovare i processi senza perdere di vista l’integrazione e la struttura dei costi IT. Meno di frequente il caso in cui l’input è partito dal “vertice strategico”, insomma dal titolare dell’azienda.
Il quadro, ambito per ambito
Più nello specifico: per i progetti interni, il CFO è il principale motore della digitalizzazione, con limitato intervento delle altre figure. È così soprattutto per la conservazione elettronica di libri e registri contabili, dei documenti per il ciclo attivo (verso i clienti) e passivo (verso i fornitori). Molti manager però, almeno per il ciclo passivo, si auspicano che collabori anche il responsabile acquisti, secondo quanto riferiscono al Politecnico.
Meno delineato il quadro delle competenze per quanto riguarda i progetti di Gestione Elettronica Documentale per la relazioni con i clienti, quindi su documenti con fini solo operativi e non fiscali. In questo caso, domina il CFO solo di misura; un ruolo importante ce l’ha anche il responsabile commerciale e di marketing. I manager si auspicano che quest’ultimo sia coinvolto maggiormente, visto che è il soggetto direttamente responsabile dei rapporti con i clienti a cui si riferiscono quei documenti. Analoga la situazione per la Gestione Elettronica Documentale per la relazione con i fornitori. Il CFO è protagonista di misura; se ne occupa anche il responsabile acquisti. I manager lo vorrebbero più spesso coinvolto nel progetto.
Associato a quest’ultimo ambito, c’è la digitalizzazione de workflow approvativi per le fatture passive, dove domina – stavolta incontrastato – il CFO, seguito a distanza dal vertice aziendale e dal CIO. I manager si auspicano però che sia coinvolto anche il responsabile acquisti. Questa figura si prende una rivincita nella digitalizzazione dei workflow approvativi delle richieste d’acquisto, dove è il protagonista. Nei documenti per la relazione con i clienti, l’alfiere del digitale è invece il responsabile commerciale e marketing. In particolare lo è per l’introduzione dei portali e delle extranet web-based dove scambiare documenti con i clienti. Per lo stesso tipo di portali, ma rivolti ai fornitori, il principale promotore diventa il responsabile acquisti, seguito a breve distanza dal responsabile IT e dal responsabile produzione e operations. Come si vede, questo è uno degli ambiti dove è più forte la confusione, su chi decide cosa.
Torna protagonista il responsabile commerciale e marketing per lo scambio di documenti in formato elettronico strutturato (EDI); in subordine, ha un ruolo significativo il CIO. I veri promotori sono però, a volte, gli stessi clienti, che chiedono di scambiarsi documenti in quel modo. Ne risulta un ulteriore caos: le aziende tendono a digitalizzare solo lo scambio dei documenti che interessano quegli specifici clienti e non gli altri. A conferma di quanto manchi una visione d’insieme sul digitale.
Il quadro resta confuso con l’analogo ambito dello scambio documenti con i fornitori, via EDI. Il promotore diventa il responsabile logistica e supply chain, ma seguito a brevissima distanza dal responsabile acquisti e dal CFO.
Un bilancio
Questo caos sul chi fa cosa, su digitalizzazione e dematerializzazione in azienda, è un problema per molti motivi.
Primo, perché digitalizzare è una cosa seria, trasformativa del business, non una semplice trasposizione di informazioni da carta a bit. Introduce nuovi modi di lavorare, quindi paradigmi innovativi, che possono attecchire solo se vi partecipano tutte le figure aziendali impattate dal cambiamento.
Secondo, l’attuale situazione fotografata dagli Osservatori Digital Innovation del Politecnico è spia di un malessere più profondo. Il digitale non è ancora entrato – sostanzialmente – nel modo d’essere delle aziende italiane. La trasformazione non può quindi che essere superficiale; limitata agli strumenti usati e poco (o per niente) estesa alle logiche di business. Cioè all’anima stessa dell’azienda.
