Le catene di fornitura globali tendono a offrire risultati migliori a costi più bassi quando regna la collaborazione fra CFO (Chief Financial Officer) e Supply Chain Manager. Lo racconta un’indagine di EY (in passato conosciuta come Ernst & Young), secondo la quale, nonostante questo, la partnership non è molto praticata visto che esiste solo in un quarto delle società interpellate. La maggior parte dei 432 finance e supply chain executive di oltre venti paesi intervistati per la ricerca (70% dei CFO e 63% dei Supply Chain leader) racconta che il legame si è fatto più stretto negli ultimi tre anni. Ma solo il 26% dei CFO e il 21% dei Supply Chain manager affermano che l’atteggiamento dei CFO verso la gestione della supply chain è abilitante, collaborativo e di reale partnership di business.
La ricerca distingue quindi questi ultimi casi, definendoli di “business partnership”, rispetto a quelli “tradizionali”, dove il rapporto CFO-Supply Chain manager rimane sostanzialmente basato sui numeri. Il 48% dei manager nelle situazioni business partnership dice di avere realizzato oltre il 5% di aumento dell’Ebitda lo scorso anno, mentre solo il 22% di quelli che vantano una relazione tradizionale può riportare un simile risultato.
Tradizionalmente i CFO tendono a lavorare più strettamente con i direttori operativi (COO) piuttosto che con i dirigenti della supply chain. Ma l’aumento dei costi interni ed esterni, l’aprirsi di nuovi mercati, i cicli di vita dei prodotti più brevi e le incertezze economiche in corso stanno facendo crescere il ruolo della supply chain e dei manager responsabili della sua gestione all’interno delle aziende. Le situazioni di business partnership tra CFO e Supply Chain manager sono più frequenti negli Stati Uniti, Singapore e Corea del Sud, con le società tecnologiche che guidano il gruppo con il 34% seguite da quelle dei prodotti di consumo con il 33%.
Un ponte tra l’ambito produttivo e quello commerciale
I manager delle due aree che lavorano insieme, spiega la ricerca, riescono a «sbloccare il valore nascosto all’interno dell’organizzazione e rafforzare la performance finanziaria». Il lavoro a stretto contatto tra Finance e Supply Chain rompe le barriere, migliora comunicazione e trasparenza, elimina silos di informazioni e permette al CFO di allineare meglio finanza, catena di approvvigionamento e strategia complessiva. La libera circolazione dei dati tra supply chain e finanza è fondamentale, sostiene Simon Dingemans, CFO di GlaxoSmithKline, citato nel report. Quando supply chain e finanza hanno una partnership, aggiunge, «significa avere sotto mano i costi totali, e questo aiuta a collegare nel mondo migliore l’ambito produttivo con quello commerciale».
I CFO coinvolti vanno oltre il tradizionale ruolo di “controllori” dei costi per partecipare alle discussioni sugli investimenti fin da quando le idee sono formulate e poi per verificarne gli effetti e a volte cambiare strada. Per loro, sostiene il report, si tratta di un’occasione per applicare rigore, controllo e capacità di analisi ai dati prodotti dall’organizzazione mettendo in risalto il valore che quei dati hanno per il business. Oltre a essere un ponte fra differenti aree aziendali, l’area Finance è fondamentale per standardizzare linguaggi, misure, tool e indicatori di performance.
EY suggerisce anche come favorire una più stretta relazione fra i due tipi di manager. È necessario che un giorno alla settimana ci si dedichi ai problemi della supply chain, verso la quale devono essere destinate parte delle risorse finanziarie con l’aggiunta di qualche manager dell’area finanza e controllo a lavorare su questa area di business. E’ fondamentale poi rivedere l’allineamento dei lati commerciali e operativi del business, garantire decisioni basate sui della finanza e partecipare al ciclo di vita di un investimento.
Assicurarsi che imposte dirette e indirette e transfer pricing siano integrati in modelli operativi, mentre i principali indicatori di performance della supply chain dovrebbero incoraggiare comportamenti e risultati che portino valore. Identificare gli incentivi alla prestazione non allineati con la strategia aziendale complessiva, centralizzare le funzioni aziendali per ridurre i costi, migliorare la gestione del rischio, aumentare l’efficienza fiscale, sono gli altri consigli del report, che chiude consigliando di guardare attentamente ai rischi che si annidano in strati secondari o terziari della catena di fornitura.
