Migliorare l’efficienza dei servizi sul campo è essenziale per le aziende che vogliono tenere sotto controllo i costi e, soprattutto, aumentare la produttività. Molte organizzazioni usano tecniche di lean management ma, sottolinea McKinsey, i risultati possono non essere soddisfacenti se la gestione “snella” non è orchestrata in modo coerente. Gli analytics avanzati e gli strumenti digitali uniti a una visione strategica basata su condivisione degli obiettivi e nuova mentalità proattiva valorizzano i processi di lean management del personale e dei servizi sul campo.
Lean management: un viaggio in cinque tappe
Oggi fino al 40% dell’orario di lavoro della forza sul campo, la cosiddétta field force, è speso in attività non a valore aggiunto, come la compilazione del timesheet o gli spostamenti nel traffico. Con una forza lavoro inefficiente la soddisfazione del cliente rischia di scendere del 20% sotto i parametri prefissati. Grazie al digitale i tecnici possono ricevere le chiamate su dispositivi mobili ed essere inviati sul campo in base a dove si trovano in un dato momento: gli strumenti di navigazione Gps con ottimizzazione real-time del percorso riducono, ad esempio, le ore passate in macchina. I dispatcher possono ricevere aggiornamenti istantanei sui progressi di un intervento e, se necessario, collegano i tecnici con gli esperti tramite applicazioni di augmented reality (AR) e virtual reality (VR).
Strumenti come questi, uniti all’approccio data-driven e a una visione olistica, richiedono investimenti e gestione del cambiamento, ma garantiscono i risultati: meno costi e più soddisfazione del cliente finale. McKinsey ha tracciato le cinque tappe fondamentali di questo “lean journey”.
Numero uno: KPI e ruoli chiari
Definire KPI, metriche e ruoli: questo il primo passo del viaggio verso il lean management della field force. Gli indicatori di performance devono essere spiegati al personale, perché è necessario capire e condividere gli obiettivi di tale misurazione. Le metriche vanno collegate direttamente al valore economico, alla qualità del servizio e agli obiettivi aziendali – è su questa connessione che le aziende spesso “si perdono”, ammonisce McKinsey. Le metriche da sole, però, non bastano: le organizzazioni devono chiarire i ruoli e le responsabilità per ottenere risultati concreti, distinguendo i compiti dei tecnici sul campo da quelli dei manager, dei dispatcher e dei coach del performance management, che allineano il personale sulle skill richieste.
Due: migliorare il capacity planning
Per una gestione efficace della capacità servono strumenti accurati di forecasting che aiutano a quantificare la forza lavoro necessaria nelle situazioni standard e a conferire flessibilità nell’assegnazione di nuove risorse quando la domanda aumenta. McKinsey consiglia di usare modelli di forecasting che coprono archi temporali diversi, da quello settimanale a quello giornaliero.
Tre: il dispatching deve essere dinamico
Il passaggio al dispatching dinamico, in cui i dispatcher modificano e adeguano proattivamente l’assegnazione dei compiti da svolgere sul campo, è fondamentale per migliorare la produttività e l’esperienza del cliente finale. Il dynamic dispatching si ottiene creando responsabili diversi per le funzioni inbound e outbound: il dispatcher vero e proprio si dedica solo al controllo proattivo del lavoro outbound, è responsabile dell’esecuzione dei compiti e dell’efficienza della forza sul campo.
Questa assegnazione dinamica one-to-one permette alle organizzazioni di monitorare in modo più preciso l’andamento del lavoro: si arriva fino a un miglioramento del 20% della capacità e a un abbattimento del 40% nei tempi di spostamento, ma servono dati statistici corretti, obiettivi chiari, skill adeguate e mentalità proattiva nel dispatcher.
Quattro: promuovere un miglioramento costante
Strumenti digitali, mentalità proattiva e rinnovata organizzazione del lavoro e delle responsabilità devono tradursi in un miglioramento continuo. A questo serve l’approccio data-driven che sfrutta gli analytics: per esempio, i modelli di machine learning possono ripercorrere i passaggi che determinano l’apertura dei ticket, mentre l’analisi dei dati porta alla luce le aree di inefficienza nei servizi sul campo. McKinsey ha rilevato che l’80% del miglioramento può essere ottenuto risolvendo il 20% delle attuali cause di caduta nelle performance.
Cinque: la cultura del performance management
Infine, ma non meno importante, c’è il cambio di marcia culturale. Le organizzazioni devono pensare in ottica di lean performance management, capire che questo è un approccio end-to-end, integrato e continuativo.
La nuova cultura poggia su quattro pilastri che McKinsey definisce Connect-Discover-Enable- Deliver. In pratica, tutti i dipendenti devono capire come il loro lavoro si collega con quello degli altri e con la vision e gli obiettivi aziendali (Connect); il top management deve portare alla luce e condividere le best practice, ma anche evidenziare e correggere gli errori prima che arrivino al cliente (Discover); con la formazione e gli strumenti digitali il personale deve essere messo in grado di centrare o superare gli obiettivi di performance (Enable); la forza lavoro deve adattarsi con flessibilità alle esigenze spesso mutevoli dei clienti (Deliver).
Il circolo virtuoso del cambiamento
Così impostato il lean management non solo riduce gli sprechi e migliora la produttività delle operazioni sul campo, ma instaura un circolo virtuoso: i progressi ottenuti innescano un cambiamento culturale positivo, questi trainano l’utilizzo di nuove tecnologie, la nuova cultura e le nuove tecnologie generano ulteriori miglioramenti e così via – una sorta di fucina di innovazione che si autoalimenta.
