Procurement 4.0, la check list per l’Ufficio Acquisti digitale

Who's Who

Marco Perona

Professore Ordinario di Supply Chain Management presso l'Università degli Studi di Brescia

Siamo nell’era del Procurement 4.0, in un momento storico caratterizzato da una forte spinta alla digitalizzazione.

Ma non è tutto. La catena di approvvigionamento sta diventando sempre più aperta, complessa e critica, e il know-how necessario per realizzare la value proposition della generica azienda è più spesso reperito esternamente. La chiave di successo per l’ufficio acquisti moderno è evolvere verso catene di valore dinamiche e interconnesse. Infine, oggi è possibile automatizzare le attività più ripetitive svolte anche all’interno dei processi di procurement, grazie alla ricerca di standard crescenti di efficienza ed efficacia.

Queste considerazioni di contesto sono state lo spunto per realizzare uno studio, basato su un business case che segue passo passo la digitalizzazione di una multinazionale del settore alimentare operante sul mercato globale, con un fatturato annuo di 2 miliardi di euro, denominata convenzionalmente ALFA. La trattazione è suddivisa in cinque capitoli. Di seguito si potranno leggere i capitoli che trattano l’applicabilità delle tecnologie abilitanti, i risultati raggiunti e il percorso di cambiamento, mentre i primi due – i processi di purchasing e le tecnologie abilitanti – sono trattati in questo articolo.

3. L’applicabilità delle tecnologie abilitanti

L’obiettivo di questo capitolo è di individuare e quantificare i benefici, monetizzabili e non, derivanti dall’impiego delle tecnologie descritte nel capitolo 2 a supporto dei processi di approvvigionamento di ALFA. L’analisi va quindi a considerare l’impatto di RPA, CC e IA, alle varie fasi ed attività specificate nel capitolo 1, con l’obiettivo di valutare:

• il contenuto di lavoro umano risparmiato attraverso l’applicazione della specifica tecnologia al singolo processo, fase ed attività in termini di FTE (Full Time Equivalent) ed, in subordine a ciò, il risparmio di costi corrispondenti a tale carico di lavoro;
• i benefici non monetizzabili connessi all’implementazione delle tecnologie identificate, in termini di: qualità, derivante dalla maggior precisione di esecuzione processuale con risultati migliori; consistenza, dovuta alla maggiore univocità del risultato dovuto ad una procedura codificata e standardizzata; e compliance delle attività aziendali alle disposizioni normative, ai regolamenti, alle procedure ed ai codici di condotta.

Per svolgere tali valutazioni si è seguita una metodologia basata su 3 step. Anzitutto, è stato quantificato il contenuto di lavoro complessivo di ciascuna delle attività elementari considerate e descritte dall’analisi dei processi sviluppata nel capitolo 1, disaggregandolo sui 3 livelli di front-office, middle-office e back-office. Tale risultato è stato raggiunto a partire dal numero complessivo di addetti dell’Ufficio Acquisti di ALFA (112 FTE) e dalla loro attribuzione alle diverse attività svolte.

Una volta quantificato l’effort destinato dal personale dell’Ufficio Acquisti a ciascuna attività elementare descritta nel capitolo 1, si è proceduto ad ipotizzare l’applicabilità delle 3 tecnologie considerate nel capitolo 2 a ciascuna di esse. Questa fase è stata condotta secondo un processo soggettivo, che tenesse conto del contenuto di lavoro di ciascun’attività elementare, e delle caratteristiche di ciascuna singola tecnologia. A puro titolo d’esempio, si consideri l’attività elementare indicata con la sigla 3.1.3. in figura 1 (Inviare l’ordine d’acquisto al fornitore). Si è ritenuto che all’interno di quest’attività si possa applicare la RPA per eseguire la verifica che l’ordine sia stato approvato dalle figure a ciò delegate, e che tutti gli step amministrativi previsti siano stati completati. Si è inoltre considerato utile e possibile applicare il cognitive computing per l’interpretazione e la risposta ad eventuali richieste del fornitore, realizzate via email, chat o voce virtuale.  Infine, non si è ritenuto che sia applicabile a quest’attività alcun supporto basato sugli analytics. Infine, per tutte quelle attività elementari per le quali si fosse ritenuta applicabile una o l’altra delle tecnologie studiate, si è stimato il beneficio ottenibile secondo i profili sopra richiamati.

4. I risultati raggiunti

Per quanto riguarda i benefici monetizzabili, si è rilevata la possibilità di ridurre il numero di addetti dell’Ufficio Acquisti di 41 unità su 112, pari al 37% del totale. Il risultato è stato stratificato sotto due prospettive differenti: organizzativa e processuale.

L’analisi organizzativa ripartisce il vantaggio acquisito tra le categorie Back-office, Middle-Office e Front-Office. Dall’analisi emerge che l’impatto più significativo in termini di saving è pari all’89% e si è verificato nel Back-office, area costituita prevalentemente da attività ripetitive, standardizzate che ben rispondono all’elaborazione tecnologica soprattutto da parte del RPA. Le attività di Front-office, invece, necessitando di maggiore creatività e capacità relazionale, hanno un ipotetico risparmio pari ad appena il 7% dei FTE. Infine il Middle-office evidenzia un saving del 75%.

L’analisi processuale invece suddivide i risultati fra attività strategiche, tattiche e transazionali. Il feedback ottenuto è in linea con i dati emersi a livello organizzativo: infatti a livello transazionale l’applicazione tecnologica è così rilevante da generare un saving di 12,2 FTE, pari al 90% del contenuto di lavoro attuale. Questo livello comprende tutte le attività a carattere routinario e ripetitivo che ben rispondono all’adozione degli strumenti in analisi. Per quanto riguarda il livello tattico, si evidenzia un risultato pari a 15,7 FTE ossia il 36% dell’impiego totale che mostra una buona risposta. Infine il livello strategico denota un risparmio di 13,1 FTE pari al 24% del totale, mostrando quindi un riscontro meno efficace.

Il risultato complessivo raggiunto è stato ritenuto anche dal management dell’azienda ALFA estremamente promettente, e ben al di là delle aspettative. Viceversa le indicazioni ricevute attraverso le due stratificazioni sopra illustrate coincidono con le aspettative, attribuendo il massimo potenziale di saving alla tecnologia RPA applicata alle attività più povere dal punto di vista del contenuto intellettuale o relazionale, cioè quelle di tipo transazionale ed esecutivo, tipicamente appartenenti al back-office o al middle-office. Invece, le attività con maggiore intensità di relazione o che richiedono il maggiore contributo intellettuale, tipicamente di tipo strategico e concentrate nel front-office, sono prevedibilmente quelle in cui è più difficile sostituire il lavoro umano con una delle tecnologie indicate.

I benefici non monetizzabili possono essere riassunti in incrementi di qualità dovuti a una maggiore precisione di esecuzione processuale con risultati migliori. Si pensi, ad esempio, alla possibilità di analizzare un campione di dati molto più ampio e di definire un intervallo di confidenza del risultato ancora più preciso. Viene migliorata la compliance delle attività aziendali ai regolamenti, alle procedure ed ai codici di condotta e la consistenza dovuta alla certezza di univocità del risultato grazie ad una procedura codificata e standardizzata. Si minimizza così la probabilità di errore nell’esecuzione dell’attività e di mancato rispetto delle procedure interne.

5. Il percorso di cambiamento

A corollario del case study descritto nei capitoli precedenti, si è ritenuto utile tracciare le linee guida: una check list che un’azienda dovrebbe applicare per migrare da un’organizzazione tradizionale dell’Ufficio Acquisti verso l’applicazione del paradigma Procurement 4.0. Le organizzazioni sono chiamate a re-ingegnerizzare in ottica digitale tutti i processi e le attività, quale presupposto affinchè le funzioni di acquisto possano controllare i processi di approvvigionamento dell’intera organizzazione: da un lato la tecnologia consente di avere una visione integrata per facilitare le decisioni che riguardano l’intera catena del valore, e dall’altro elimina la discontinuità e coordina più fluidamente i processi e le attività per accrescere la produttività e la facilità d’uso. In questa fase di trasformazione tecnologica il fattore determinante è quello delle risorse umane. Quanto più si estende e si approfondisce l’innovazione e si adottano le tecnologie digitali, tanto più il ruolo delle persone emerge come determinante.

Si distinguono tre passaggi fondamentali per guidare questo cambiamento dando valore alla risorsa umana:

1. Sviluppare adeguati processi di formazione: in particolare occorre progettare un processo integrato che inizi a creare consapevolezza e sensibilità dalla “testa dell’azienda” e che successivamente diffonda tali conoscenze, dettagliandole maggiormente verso gli strati più operativi dell’organizzazione. Sebbene quanto sopra possa parere un’ovvietà, è molto frequente assistere a processi completamente opposti, che invece che agire con logica “top-down” si sviluppano con direzione “bottom-up”, partendo dall’addestramento pratico del personale operativo all’impiego dei nuovi mezzi tecnologici. Questo secondo approccio comporta un elevatissimo rischio di fallimento, visto che l’aspetto più rilevante non è tanto spiegare “come fare” con i nuovi strumenti a chi li dovrà utilizzare, ma soprattutto il “cosa fare” di nuovo e diverso rispetto a prima, in maniera coerente con la strategia di sourcing e più in ampio con la strategia aziendale.
2. Riprogettare il modo di lavorare e interagire con i dipendenti: digitalizzare un processo non vuole dire solo adottare degli strumenti nuovi e più evoluti per la realizzazione delle medesime attività di prima, con maggiore efficienza ed efficacia. Anzi, il suo effetto maggiore non è nel potenziare, ma nel trasformare quello che c’era prima. Una volta che la diffusione degli strumenti digitali viene abilitata ed incentivata attraverso i processi di formazione top-down sopra descritti, è quindi possibile spingere sull’acceleratore del cambiamento organizzativo, ridisegnando completamente l’esperienza lavorativa delle persone all’interno dell’organizzazione. Un’esperienza professionale più focalizzata su attività ricche dal punto di vista relazionale ed intellettuale, e meno su attività ripetitive e piatte da un lato aumenta la soddisfazione degli addetti e dall’altro ne aumenta l’engagement, stimolando un atteggiamento più proattivo e collaborativo. Una volta che questo risultato sia stato raggiunto, è possibile attivare un progressivo superamento dei modelli operativi tradizionali, basati sulla gerarchia e sui ruoli, a favore di modelli più “anarchici”, con organigramma più piatto e ruoli meno espliciti.
3. Attrarre nuovi talenti dal mercato del lavoro: come tutti i processi di cambiamento radicale, anche il passaggio da un modello operativo tradizionale a uno digitale, per quanto ben preparato come sopra descritto, può comportare una percentuale non trascurabile di insuccessi. In altre parole, il modo radicalmente nuovo di lavorare (ruoli nuovi, competenze nuove, relazioni nuove, strumenti nuovi, ecc…) può risultare difficilmente assimilabile dai membri (per svariate ragioni) più statici dell’organizzazione; in aggiunta, l’apertura di nuovi ruoli, famiglie professionali e saperi frequentemente richiede l’introduzione di nuovo personale, che ovviamente andrà ricercato con riferimento a questi nuovi contesti, ad esempio dando un rilievo del tutto nuovo al talento digitale delle persone selezionate, al di là delle loro competenze di dominio o soft skills. Va poi sottolineato che lavorare in modo digitale implica l’abbattimento di numerosi vincoli e legami di tempo e spazio, con di fatto una revisione profonda della relazione tra l’azienda e la propria forza lavoro.