Nell’automotive, l’aumento di un solo punto percentuale di customer satisfaction porta 48,5 dollari di fatturato annuo in più per ogni cliente, nel settore bancario 8,27 dollari, nel retail 2,44 dollari, nelle compagnie aeree 3,49 dollari. Moltiplicando questi dati (fonte: Forrester’s Customer Experience Index Online Survey 2016) per milioni di clienti si ha un’idea dei ritorni ottenibili lavorando sui livelli di servizio. E si capisce perché secondo Forrester l’unico modo per mantenersi competitivi oggi è mettere il cliente al centro delle strategie. Cosa che nell’era della trasformazione digitale si deve tradurre in una “ossessione per il cliente”, una customer obsession data-driven e insight-driven, cioè basata e alimentata dall’analisi dei dati.
Ma se i risultati di business dipendono sempre più dalla customer experience, è logico che sempre più Direttori Finanziari e CFO (Chief Financial Officer) siano coinvolti o a capo di progetti che attraverso l’analisi dei dati puntano a migliorare il livello di soddisfazione dei clienti. Questa la tesi del report “The Customer-Obsessed Finance Leader in the Age of Data”, realizzato da Forrester Consulting su commissione di Dun & Bradstreet, e basato su interviste a 250 Finance Executive di imprese con fatturato oltre 150 milioni di dollari di tutto il mondo (il 38% sono europee).
Forrester definisce il 36% del campione come imprese “Leader” nella customer obsession, nel senso che i progetti customer-focused sono tra le loro priorità top già quest’anno, e che ne hanno già ottenuto miglioramenti negli indici di acquisizione, retention e soddisfazione dei clienti. L’84% dei Leader ha ottenuto aumenti di profittabilità nell’ultimo anno fiscale contro il 63% del resto del campione (Follower). Ancora più netta la differenza sul cash flow – il 90% dei Leader l’ha aumentato nell’ultimo anno contro il 60% dei Follower. E anche sul fatturato l’indagine evidenzia un gap: l’86% dei Leader ha registrato un aumento contro il 76% dei Follower.
Dato il legame diretto tra gestione dei clienti e risultati di business, sottolinea Forrester, il CFO – essendo il referente principale in azienda sui classici KPI economico-finanziari appena citati – cash flow, profitti, fatturato – deve avere un presidio importante sulle iniziative di miglioramento della customer experience, e in generale nella transizione dell’azienda da “customer focused” a “customer obsessed”. E l’indagine conferma questa cruciale evoluzione del ruolo del CFO: il 53% dei Finance Executive intervistati infatti sono responsabili delle iniziative customer-focused aziendali.
Ma per realizzare davvero un approccio “customer obsessed”, un’organizzazione deve diventare data-driven e insight-driven. Secondo i dati di Forrester, organizzazioni del genere hanno il 39% di probabilità in più della media di ottenere crescite di fatturato annue del 15% o superiori. E il CFO è il manager più indicato, per il suo ruolo e le sue competenze, a guidare l’evoluzione verso l’organizzazione data-driven e insight-driven.
Il percorso per realizzare questo obiettivo e perseguire un approccio “customer obsessed” però è lungo e difficile, perché la situazione di partenza presenta diverse criticità. Le principali, strettamente correlate, sono la scarsa integrazione dei dati provenienti da fonti diverse (segnalata dal 35% degli intervistati), la presenza di “silos” organizzativi, che impediscono di avere visibilità completa sui processi (37%), e la carenza di indici di performance (KPI) condivisi per misurare in modo univoco i miglioramenti (22%).
Quattro consigli per gli investimenti tecnologici
Inoltre – non è una sorpresa – i CFO e i loro team utilizzano strumenti piuttosto obsoleti (qui abbiamo scritto di un’altra indagine sullo stesso tema) per analizzare i dati: il primo è il foglio elettronico (49% delle imprese intervistate), anche se solo il 12% lo usa come strumento primario di analisi. Seguono PowerPoint (47%), soluzioni di Reporting (43%), e Web analytics, come per esempio i tool di analisi del traffico web, con il 42%, poi sempre tra il 42% e il 41% troviamo i tool di Embedded Analytics, cioè integrati nei sistemi ERP e CRM, quelli di Performance Analytics, e quelli di Location Analytics. Molto meno diffusi, nonostante siano da anni sul mercato, sono i sistemi OLAP e le Dashboard, mentre sorprendentemente tra il 27 e il 28% delle imprese intervistate usano già Predictive Analytics, Machine Learning e Advanced Visualization.
Insomma, il percorso verso la “customer obsession ” è lungo, sottolinea Forrester, e richiede diversi accorgimenti organizzativi e metodologici, oltre ovviamente a un nuovo approccio ai dati, articolato in sette dimensioni, che il report spiega nei dettagli: Business Alignment, Data Governance, Data Management leadership, Data management process, Data management technology, Data Insight and Delivery, Measurement and Metrics.
Per sintetizzare, però, Forrester conclude con quattro suggerimenti per impostare la strategia di investimenti tecnologici a supporto di questo percorso:
1) Dedicate Budget alla “Customer Obsession”. Non c’è una precisa tecnologia che riceve in input dei dati e restituisce precise indicazioni su come migliorare la customer satisfaction. La Customer Obsession richiede continui investimenti in diverse soluzioni e piattaforme di analisi e presentazione delle informazioni. Il 79% delle aziende Leade intervistate prevede di aumentare gli investimenti in IT nel 2018, contro il 57% dei Follower.
2) Investite in tecnologie che “trainano” la Customer Obsession. Fare del cliente il punto centrale delle discussioni strategiche faciliterà un approccio condiviso agli investimenti tecnologici. Integrare sistemi di engagement (CRM, social) con sistemi di analisi (insight) è fondamentale per arrivare a un approccio di customer obsession, e deve essere la linea guida della strategia di investimenti tecnologici. Gran parte delle aziende Leader nel 2018 aumenteranno la spesa in sistemi di engagement (79%) o di insight (86%), mentre solo il 55% e 65% dei Follower, rispettivamente, lo faranno.
3) Modernizzare e consolidare gli strumenti. Questo è uno dei punti chiave dell’indagine, e cioè l’analisi dello stato attuale da cui partire per costruire una mentalità “customer obsessed”. Abbiamo già visto il quadro piuttosto arretrato delle dotazioni attuali degli uffici Finance aziendali. Ovviamente Forrester esorta i CFO a cambiare questo stato di cose, che costituisce un “collo di bottiglia” per la capacità del team Finance di presidiare la trasformazione digitale dell’azienda e il suo orientamento al cliente, e a investire in tool moderni di analytics, e in particolare nelle soluzioni più avanzate, come appunto predictive analytics, machine learning, embedded analytics e artificial intelligence, focalizzate sull’area Finance per ottenere insight rapidi e utili per azioni pratiche immediate.
4) Fate leva su dati di terze parti. I dati interni all’azienda non sono sufficienti per alimentare una strategia di customer obsession completa. Occorre analizzare anche dati di terze parti per scovare errori statistici, ampliare analisi troppo incentrate sulla visione interna, e individuare manchevolezze nelle analisi del passato che sono usate come basi per il confronto con il presente e il futuro. Secondo l’indagine il 79% dei CFO usa fonti interne per customer relationship, satisfaction, coinvolgimento, analisi di crescita, retention e churn, ma il 95& arricchisce queste informazioni con dati esterni.
